Kategoriarkiv: Uncategorized

Big Data & the Algorithms!

Big Data handlar om att maximera datorers beräkningskraft med algoritmer för att samla, länka och analysera stora mängder data i avseende att identifiera mönster och dra ekonomiska, sociala, tekniska och legala slutsatser. Rätt hanterat är Big Data ett kraftfullt verktyg i att kartlägga avvikelser, beteende och trender. Kunskap som t.e.x kan ligga till grund för att stödja forskning och samhällsutvecklingen inom områden som hälsa- och miljö. 

Big Data fick sitt breda genomslag för tio år sedan och blev snabbt ett buzzword inom Business Intelligence. Initialt mytologiserades Big Data – en helig Graal där all information var tillgänglig, objektiv och sann. Redaktören på The Wired, Chris Andersson, förkunnade euforiskt : ”The End of Theory” – osäkerheten var borta en gång för alla. Profetian visade sig inte stämma.

Insight Washing & regalskeppet Vasa.

I takt med att användandet av data ökat för att kartlägga individers och gruppers beteende har även brister inom Big Data framträtt. Detta främst i avseende på kunskap och förståelse, då det enligt den välrenommerade tech-konsultfirman Gartner ofta saknas grundläggande förmåga att tolka datan rätt. 

Ett vanligt misstag är förståelsen mellan samband och orsak, vilket kan ge märkliga resultat. T.e.x gav en sökning en positiv korrelation mellan smörkonsumtion och skilsmässor, och en annan mellan glassförsäljning och antal mord. I det förstnämnda fallet gissar vi på dåligt bordsskick, i det senare kan en bidragande faktor varit vädret. Dessa övertydliga exemplen har mer karaktären av att roa än oroa, men visar ändå på risken att dra felaktiga slutsatser – korrelation är inte samma sak som kausalitet. 

Ett annat bekant problem är att algoritmer kan förstärka sig själv och leda till självuppfyllande profetior. Där ett handlande förstärks och blir än mer positivt än vad som är fallet – helt enkelt en feed-back loop med snedvridet resultatet.

Lägg till detta insight washing, d.v.s. när data tolkas och formas internt så att den bättre skall stämma överens med verksamhetens önskvärda resultat. Ett fullt naturligt drag då ingen vill komma med information som motsäger rådande ”sanningar”, inte minst om verk-samheten satsat betydande resurser på en viss föreställning.
Beteendet har likheter med Vasa-syndromet. Ett begrepp hämtat från regalskeppets nesliga jungfrufärd år 1628. Kungen ville ha ett ståtligt regalskepp med dubbla kanondäck, problemet var bara att då fick man minska på barlasten, vilket skulle göra skeppet instabilt. Alla visste detta – från chefsarkitekt till skeppsgosse – alla utom kungen. Och då ingen vågade motsäga majestäten fick denna sin vilja igenom med känt resultat. Skeppet förliste och tog med sig en del av manskapet i djupet. Vasa-syndromet är ett bekant fenomen, där Greyhound, GM, Motorola, NASA och Nokia endast är några samtida exempel på kapsejsade projekt.  

Deep Data

I dagens digitaliserade samhälle är data inte en bristvara, tvärtom, den utgör ett överflöd som är lätt att gå förlorad i. Data är sällan glasklar och talar aldrig för sig själv, utan förutsätter kunskap inom data-analys och statistik, ämnes- och områdeskunnande och inte minst förståelse för kontext och sammanhang. Utan denna kunskap riskerar informationen att bli vilseledande. Och här kommer vi fram till pudelns kärna – siffrors välsignelse och förbannelse.

Vi lever i en värld där siffror och statistik är förhärskande. Inte underligt i sig, tal har många fördelar, de är begripliga, jämförbara och universella. Statistik presenterade i Excel-form upplevs som vederhäftig och svår att ifrågasätta. Den ger svar på vad och när något skett och emellanåt av vem. Men statistik ger inte hela bilden – den svarar sällan på hur och varför något sker. Istället för att leta efter hållbara teorier i data; är det en bättre strategi att utgå från en hypotes som har förankring i kunskap för att därefter använda data för att leda i bevis.

Det krävs med andra ord inte endast data – oavsett mängd – för att förstå omvärlden, utan även sunt förnuft. Om Big Data skall nå sin fulla potential behöver den stöd av ”thick description”, en djupare förståelse för kultur, kontext och sammanhang; hur vi som individer resonerar och agerar och på vilket sätt det skapar mening i vardagen. För vi människor består inte av data i form av siffror. Vi är människor, lika rationella som irrationella, lika förutsägbara som fulla av överraskningar. Styrda av våra känslor, sinnen som rådande trender och kultur. Det är än mer komplext än Big Data – men samtidigt mycket mer intressant och givande. 
Big Data bör m.a.o. ersättas med Deep Data för att skapa verklig förståelse och mening. För det är i samverkan mellan teknologi och humaniora som omvärlden visar sig och förstås… om än aldrig fullt ut.

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Culture Analysis.

P.S.
I nästa blogg diskuteras Surveillance capitalism – vilka konsekvenser kartläggning och identifiering kan få för en verksamhet.
D.S.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success. 
antropo.se

Human-Centered Innovation

Revisionsfirman Price Waterhouse Cooper (PwC) gör årligen en internationell undersökning bland 1 400 CEOs. Den centrala frågan som ställs är: Vad kommer att bli avgörande framöver? Oavsett bransch framträder tre gemensamma nämnare. Morgondagens verksamheter är tech-drivna med en stor förståelse för människan och hennes behov; där tillit (trust) till en verksamhet och dess erbjudande blir avgörande. 

Svaret kan synas uppenbart; vi är påväg in i ett allt mer automatiserat, datoriserat och virtuellt samhälle. Men det intressanta är; att de även tror att all teknologi – trots dess förtjänster – kommer att öka gemene mans misstro gentemot tech. I en digital era, menar de, bör fokus på innovativa produkter och tjänster i än högre grad ligga på att utveckla samspelet mellan innovation och människa. Vackert så, men vad innebär det i praktiken?

Tillit, tillhörighet och identitet

För att svara på den frågan måste vi börja med att ta ett övergripande perspektiv. Det globaliserade landskap som gemene påverkas av i dag är långt mer komplext än tidigare; där så vitt skilda utmaningar som klimatpåverkan, geopolitiska förändringar, rättvisa och integritet (läs sociala media) är parametrar som vi påverkas av och även förväntas förhålla oss till. 
Där de val vi gör eller avstår ifrån, de produkter och tjänster vi använder eller ratar, de värderingar och organisationer vi gillar eller dissar, skapar vår identitet och tillhörighet.
Dessa val är individuella men samtidigt hämtade från en kollektiv tillhörighet – oftast den grupp eller grupper vi vill identifiera oss med. I de val som görs blir tillit avgörande – för de speglar hur vi vill vara och uppfattas av andra.

Human-Centered Innovation

Vilka krav ställs då på ett innovations-team – d.v.s. att utveckla innovationer som svarar upp mot våra dels fysiska och dels mentala och sociala behov? 

Vi har alla olika förutsättningar men ett par arketyper är gemensamma för oss människor. Vi är den visa människan – Homo Sapiens – som söker, kartlägger och införlivar ny kunskap. Likaså är vi den lekande människan – Homo Ludens – där vi redan från födseln lär och utvecklas genom leken. Och vi är den nyfikna och skapande människan – Homo Faber – ständigt sökande efter nya idéer och lösningar. 

Den vise, lekfulla och skapande människan avspeglas i vår vardag och det är i interaktionen mellan dessa som korsbefruktning möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya kunskaper och insikter. I detta landskap utvecklas idéer och innovationer. 

Landskapet

För att verkligen förstå på djupet måste vi lämna vår comfort zone, våra förutfattade meningar och föreställningar, för att istället sätta oss in i användarnas vardag och förstå vad som verkligen skapar mening. Genom att ta del av användares berättelser, vardag och miljö, kartläggs föreställningar, värdering, beteende och behov. Vad man upptäcker är att den vise, lekfulla och skapande människan, enligt Harvard-professorn Howard Gardner, besitter nio intelligenser (multiple intelligences).

Dessa benämns:

  • Logisk/matematisk intelligens – d.v.s. utveckla hypoteser och dra logiska slutsatser.
  • Lingvistisk intelligens – förmågan att uttrycka och påverka andra.
  • Spatial/visuell intelligens – förmågan att se tredimensionella figurer och perspektiv.
  • Kroppslig intelligens (kinestetik) – förmågan att koordinera tankar och kroppsrörelser.
  • Social intelligens – social kompetens och samspel med andra.
  • Självkännedom – medvetenhet om egna tankar, känslor och vilja. 
  • Musikalisk intelligens – förmågan att urskilja toner/ljud, rytm och klangfärg.
  • Naturintelligens – förståelse för levande sammanhang i natur och miljö. 
  • Existentialism – förmåga till reflektion över frågor kring t.ex. filosofi.

Critical Thinking, Communication, Cooperation & Creativity

Ett integrerat innovationsteam som omfattar dessa kompetenser skapar en större förståelse –  ett kognitivt tänkande. Där en läroprocess som inkluderar kritiskt tänkande, kommunikation, samarbete och kreativt, genererar insikter. Idéer som ligger till grund för innovationer som boostar innovationsutvecklingen och bejakar människans förmågor och sinnen.

Morgondagens innovationsteam kommer även framöver bestå av tech- och ingenjörskompetenser men även införliva kompetenser som har kunskap om människans kognitiva och emotionella värden.
Denna morgondag är redan en realitet bland flera branscher såsom: health-tech, gaming och automotive. De har insett att en fördjupad förståelse (deep empathy) är den mest kraftfulla innovationsmetoden för att skapa tillit och mening.
Vill du veta mer? Tveka inte att kontakta oss. 

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Culture Analysis.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success. 
antropo.se

Hybridarbete – det bästa av två världar?

Distansarbete har gjort det möjligt att bl.a. minska på pendling och få ökad tid för familj och fritid. Samtidigt saknar många sina kollegor, kamratskapet och de möjligheter att utvecklas som möten mellan människor ger. En mix av dessa båda världar verkar vara det föredragna. Hybridarbete svarar upp på detta – men ställer samtidigt krav på förändring.

Hybridarbete kommer att påverka en verksamhet allt beroende på vilket sätt man förhåller sig. Oavsett vägval finns det dock fyra framträdande faktorer som påverkar verksamheten; samhälls- och organisationskulturen, den digitala utvecklingen och externa stakeholders.

Samhällskulturen
Den övergripande samhällskulturen avgör i vilken utsträckning hybridarbete blir norm. Om hybridarbete generellt ses som en självklarhet – på samma sätt som man idag ser på en verksamhets arbete kring miljö, jämställdhet och jämlikhet – kommer hybridarbete inte bara vara en hygienfaktor, utan en självklarhet, påverkande status och attraktionsgrad. En grov generalisering kan tyckas, men samhällstrender är sällan nyanserade, de är dömande eller berömmande och initialt trubbiga till sin karaktär.

Organisationskulturen och digital utveckling.
Liksom samhällskulturen är organisationskulturen i ständig förändring, inte sällan innehållande flera mikrokulturer. I relation till hybridarbete utskiljer sig två områden; medarbetarnas krav, behov och förväntning såväl som teknikens möjligheter att svara upp på dessa.

Hybridarbete innebär förändring och förändring skapar känslor. Omfattande studier visar att den enskildes syn på t.ex lojalitet och tillhörighet påverkas. Frågor om introduktion av nyanställda, inkludering och karriärutveckling kommer upp till ytan. Hur skall nätverkande och kunskapsöverföring ske inom organisationen. Vad händer när vissa kan arbeta på distans och andra inte? Påverkas tillit och tillhörighet – uppstår alienation? Frågor som varje verksamhet måste förhålla sig till.

Det andra området handlar om digital mognad och säkerhet. Även här hopar sig frågorna. Vilken teknik behövs för att utföra distansarbete? Vilken digital mognad finns i organisationen? Vilka krav ställs på cybersecurity? Hur undviker man tech exhaustion? Och inte minst; hur kommer den digitala utvecklingen se ut framgent – vilka möjligheter skapar den?

Stakeholders
Varje verksamhet har sina externa intressenter i form av kunder, brukare, leverantörer, investerare, m.fl. Olika aktörer som förväntar sig en viss servicegrad, effektivitet, kvalitet och lönsamhet. 

I ett landskap där hybridarbete blir norm kommer ledning och team-chefers roll att påverkas; med ett än tydligare ansvar att leverera på de krav intressenter ställer. Där chefens ansvar gentemot medarbetarna balanseras mot organisationens mål, i form av kontroll, utfall och lönsamhet. Egentligen inget nytt – förutom då att medarbetarna inte är fysiskt samlade på en och samma plats.

Övergången.

Hur dramatisk blir då övergången till hybridarbete för en verksamhet? Det beror givetvis på – jämförelser kan dras med när ”flex” infördes på en arbetsplats. Hybridarbete är mer omfattande men vilar på samma grund, nämligen flexibilitet och tillit till medarbetarna. 

Pandemin har gett många erfarenhet, där många gånger den enskilde såväl som teamet utvecklat lösningar för att ta ansvar för projekt och deadlines. Dessa erfarenheter är guld värda och skall givetvis identifieras och beaktas när verksamheten utvecklar övergripande riktlinjer för hybridarbete.

En tillförlitlig metod är att genom en kvalitativ undersökning fånga upp dessa erfarenhet bland medarbetare på olika positioner i verksamheten. Där djup- och semistrukturerade intervjuer kartlägger problem som lösningar och skapar ett underlag som klargör de frågor, förväntningar och föreställningar medarbetarna har på arbete och organisation. 

Undersökningen ger ledningen kunskap och insikter, som tydligare kan utveckla riktlinjer och adressera frågeställningar.

Guidelines med stretch
Det finns ingen one-size-fits-all lösning, men att utveckla generella centraliserade guidelines skapar enhetlighet för verksamheten såväl som mellan team. Teamen kan då anpassa projekten och förhålla sig till organisationens övergripande riktlinjer. 

Dessa riktlinjerna skall inte var huggna i sten – tvärtom är det av vikt att från ledningens sida betona att de kommer att anpassas med tiden och de erfarenheter som ges. Vetskapen att det är ett work in progress gör det lättare att anamma och inbjuder till förslag på förbättringar från medarbetarna – för det ligger i människans natur att testa och förbättra sitt tillvägagångssätt.

Avslutningsvis förslag på vad tänka på när ett projekt skall startas upp där hybridarbete ingår.

1, Projektansvarige startar med ett gemensamt möte där planeringen för teamet  gås igenom. Detta för att ge förutsättningarna och en gemensam inriktning.
2, Tydliggör de tidsramar och mål teamet eftersträvar.
3, Skapa förståelse för enskilda rollers ansvar, samt ev. begränsningar och möjligheter.
4, Redovisa projektets tillgängliga resurser, allt från information till budget.
5, Klargör hur teamet kommer att samarbeta digitalt, samt behov av att träffas fysiskt.

Ovanstående är i grunden klassik projektplanering – skillnaden är digital och/eller fysisk plats. Och just plats är vad hybridarbete till syvende och sist handlar om.  

Morgondagen? 
Hybridarbete är bara ett steg in i ett förändrat arbetslandskap. Den teknologiska utvecklingen i form av AI, machine learning och robotisering kommer ändra synen på arbete. Där t.ex. allt fler enformiga arbetsuppgifter överlåts till tekniken, vilket skapar mer tid för det vi människor är bäst på; fantisera, tänka och skapa.

Denna logg är en fortsättning på ”Tillbaka till framtiden?” Nästa logg kommer att beröra samspelet mellan människa och maskin, där tekniken fram till nu haft företräde – Human Augmentation ändrar på det.

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Cultural Analysis.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success.  antropo.se

Organisationens kultur(er) del 1

En organisations kultur framhävs idag såsom bärare av verksamhetens värderingar och förhållningssätt. Där kulturens betydelse sägs vara avgörande för verksamhetens utveckling och inte sällan benämns som organisationens själ. En värdegrund som summeras i ett antal värdeord – som ofta förblir just bara ord.

En organisations kultur är inte synonymt med begrepp som jämlikhet, transparens, nyfikenhet, mångfald, kreativitet, ödmjukhet och dess likar – oavsett deras vikt. Hårddraget kan man likställa dessa med gångbara modeord som för stunden bejakas av den rådande samhällskulturen. Värdeord som trots sin aktualitet saknar ett egentligt värde då de bejakas och tillämpas av alla. Ord som varken är unika eller särskiljande, och endast i ringa mån utgör organisationens ”själ” eller ”DNA”. 

Vad är då en organisations kultur?
En  organisation kan sägas vara; en grupp av människor som tillsammans arbetar mot ett gemensamt syfte eller mål. 
Kultur är än mer komplext. En erkänd definition på kultur är att den är; gemensam och inlärd, där artefakter, symboler och föreställningar utgör en gemensam grund – en grund som är i ständig förändring. En kultur är m.a.o. inte huggen i sten, den påverkas och förändras av omgivande trender i samhället, t.e.x i form av urbanisering, globalisering, klimatpåverkan och inte minst den teknologiska utvecklingen.  

En organisations kultur är inte heller en utan flera. Den organisationskultur som lyfts fram på t.ex. hemsidan eller i verksamhetsberättelsen kan sägas vara den önskvärda eller formella kulturen – parallellt lever en informell kultur som i sin tur består av flera mikrokulturer. En it-avdelning som ”kör sin grej”, ett affärsområde som ”gör på sitt sätt”, en specifik ledningskultur, som i sig själv inte behöver vara samstämmig. Dessa kulturer verkar bredvid varandra – många gånger med just ledningens goda minne. Detta kan synas motsägelsefullt men är de facto nödvändigt för verksamhetens utveckling. 

Martin Parker, professor i organisationskultur, menar att en lednings samstämmighet såväl som motsättningar speglar organisations diskrepans. Denna diskrepans är – om den inte är alltför avvikande – både nyttig som fruktsam för en organisations utveckling och överlevnad. Ett alltför samstämmigt synsätt kan bli för enkelriktat i en komplex och föränderlig miljö, då en verksamhet kontinuerligt måste  ifrågasätta sin befintliga position.

Organisationens starkaste styrinstrument
En organisations kultur kan förvisso beskrivas som verksamhetens själ, då den många gånger är lika komplex, mångfacetterad och irrationell som dess medarbetare. Att klä den i endräkt i form av mer eller mindre schabloniserade ord är däremot att förringa dess inneboende kraft. Kultur är mycket starkare än så – rätt skött är den organisationens mest kraftfulla styrinstrument.

Nästa inlägg kommer att belysa just vilken kraft en organisations kultur har.  Vilka fördelar en stark och medveten kultur ger – respektive vådan med en svag kultur. För varje organisation har en kultur – oavsett vilka ord man klär den i. 

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organisation and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Idén med Homo Sapiens, Faber och Ludens.

En idé börjar oftast som en tanke – en fantasi. Ett frö som gror och växer fram till en lösning. Arthur Koestler beskriver det som en läroprocess i en och samma person; “Creative activity is a type of learning process where the teacher and pupil are located in the same individual.”
Det ligger i människans natur att vara nyfiken – att ständigt utforska och skapa nytt. Genom att än bättre förstå vår natur och läggning kan vi utveckla tjänster och produkter som skapar verklig mening.

Homo Sapiens, Faber och Ludens

Vi vill gärna se oss som rationella varelser – som logiskt och mätbart analyserar en situation innan vi skrider till handling. Ett förhållningssätt som benämns ratio. Men vi är inte enbart den visa människan – Homo Sapiens – som på ett vetenskapligt sätt kartlägger och införlivar ny kunskap. Vi är i lika hög grad den lekande människan – Homo Ludens – där vi redan från födseln lär och utvecklas genom leken. Och vi är som konstaterat den nyfikna och skapande människan – Homo Faber – ständigt på jakt efter nya idéer och lösningar. 

Intellectus är den andra delen av vårt förhållningssätt – den som balanserar ratios. För om ratios mer evidensbaserade synsätt skall fungera krävs ett holistiskt perspektiv – t.e.x vilka faktorer som har ett egentligt värde och är relevanta. Intellectus är mer receptiv till sin läggning och införlivar vår känslomässiga förståelse för vad som skapar just värde. Om ratio styrs av objektivet så drivs intellectus av subjektivitet i form av t.e.x värderingar, passion och nyfikenhet. Båda utgör oss människor och är lika centrala vid framgångsrik innovationsutveckling.

Act of Creation

I Act of Creation beskriver Koestler processen för hur innovation och kreativt skapande samspelar mellan den vise, lekfulla och skapande människan – och hur dessa tre avspeglas i vår vardag. Det är m.a.o. mellan dessa storheter som interaktion och korsbefruktning möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya kunskaper och insikter.
I detta landskap utvecklas idéer och innovationer.

antropo arbetar vi med människan i centrum – där ratio och intellectus i form av fantasi, kultur och kunskap samverkar och skapar en grogrund för idéer. Tillsammans med uppdragsgivaren identifierar vi områden som är av intresse att få en djupare förståelse för, kartlägger behov och upptäcker hidden needs. Insikter som ligger till grund för idéer, prototyper och innovationer. Låter det intressant? Hör av dig så berättar vi mer – även det ligger i vår natur.

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

The perfect storm – den digitala revolutionen

Det pågår en revolution. En som skakar våra grundvalar och omdanar samhället som vår vardag. Den bär alla de drag som kännetecknar en revolution – och ändå inte. Det är en tystare revolution – åtminstone i jämförelse med dess föregångare. Det är en smygande revolution – en som utspelar sig parallellt med det rådande, bekanta och invanda. Den känner inte något motstånd – då de flesta av oss är antingen aktiva förkämpar eller försiktigt avvaktande, men trots allt deltagare. Den benämns den digitala revolutionen – och ingen vet vad den kommer leda till.

Att den redan förändrat vår vardag råder det ingen tvekan om – däremot är osäkerheten stor kring hur den påverkar framgent. Dock går det att identifiera ett antal områden som kommer driva utvecklingen. Låt oss kalla dem aktörer – för de bär på egenskaper, varav en är just osäkerhetens skepnad.

Den första aktören är den teknologiska utvecklingen, själva motorn i den digitala revolutionen. Digitala tillämpningar i form av AI, AR,  IoT, IoE m.fl  akronymer, där människan ofrånkomligen kommer bli uppkopplad och införlivad. Ett gigantiskt integrerat system, som i den bästa av världar just skapar den bästa av världar till att förutsättningarna för ”a perfect storm” skapas. Stephan Hawking uttryckte sig tvetydigt om en alltför kraftfull framtida Artificiell Intelligens; “Either the best, or the worst thing, ever to happen to humanity ”.

Det andra området är vetenskapen, en aktör som drivs framåt av den tekniska utvecklingen. Bioteknologi, neuroteknologi, och kvantbiologi är bara några exempel där forskningen kommer ge nya upptäckter och metoder. Upptäckter som kommer förändra synen på upplevelser, livskvalité, åldrande – helt enkelt vad det innebär att vara människa. I dess förlängning kommer produkter och tjänster utvecklas, och bli lika naturliga som ett ultraljud eller en pacemaker ter sig för oss idag.

Och det leder oss in på den tredje aktören, vårt ekonomiska system. Där branscher kommer brytas upp och omdanas av de tekniska och vetenskapliga förändringarna. Framsynta innovatörer och drivna entreprenörer har redan m.h.a. disruptiva innovationer förändrat vår uppfattning om t.ex. kommunikation och resande till synen på själva ägande och trygghet.

Dramatiska förändringar skapar möjligheter såväl som oro. Frågan som  måste ställas är; ”Hur skall vi utveckla vår verksamhet för att vara en del av morgondagen?” För de som inte anpassar sina processer, kundrelationer och affärsmodeller till det digitala, riskerar att försvinna och ersättas av aktörer som kanske inte ens finns på marknaden idag.

Låt oss tillfälligtvis stanna upp. Det är lätt att låta sig ryckas med av olika scenario. För var kommer människan in i allt detta ? Vi har ju trots allt överlevt tidigare revolutioner. Förvisso blev den franska adeln ett huvud kortare, men ersattes närmast omgående av en övre medelklass. Och den som fruktade att industrialiseringen skulle leda till arbetslöshet, blev mycket riktigt utbytta mot en maskin men på kuppen maskinskötare.

Den digital revolutionen kommer liksom dess föregångare att skörda offer såväl som skapa möjligheter. Av den anledningen kommer vi belysa den digitala revolutionen i ett antal texter. Detta utifrån ett affärsantropologiskt synsätt – dvs med människan i fokus. Med nedslag inom områden som samhällsförändring, behovet av organisations- & innovationsutveckling samt inte minst kund- & användarbeteende.

Den digitala revolutionen är till mycket fortfarande i sin linda, så låt oss närma oss ämnet i en ödmjuk ton och citera Zhou Enlai (Kinas premiärminister 1949–1976). På frågan om vilken betydelsen den franska revolutionen haft, svarade han: ”Det är för tidigt att uttala sig om det.”

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se