Kategoriarkiv: Uncategorized

Organisationens kultur(er)

En organisations kultur framhävs idag såsom bärare av verksamhetens värderingar och förhållningssätt. Där kulturens betydelse sägs vara avgörande för verksamhetens utveckling och inte sällan benämns som organisationens själ. En värdegrund som summeras i ett antal värdeord – som ofta förblir just bara ord.

En organisations kultur är inte synonymt med begrepp som jämlikhet, transparens, nyfikenhet, mångfald, kreativitet, ödmjukhet och dess likar – oavsett deras vikt. Hårddraget kan man likställa dessa med gångbara modeord som för stunden bejakas av den rådande samhällskulturen. Värdeord som trots sin aktualitet saknar ett egentligt värde då de bejakas och tillämpas av alla. Ord som varken är unika eller särskiljande, och endast i ringa mån utgör organisationens ”själ” eller ”DNA”. 

Vad är då en organisations kultur?
En  organisation kan sägas vara; en grupp av människor som tillsammans arbetar mot ett gemensamt syfte eller mål. 
Kultur är än mer komplext. En erkänd definition på kultur är att den är; gemensam och inlärd, där artefakter, symboler och föreställningar utgör en gemensam grund – en grund som är i ständig förändring. En kultur är m.a.o. inte huggen i sten, den påverkas och förändras av omgivande trender i samhället, t.e.x i form av urbanisering, globalisering, klimatpåverkan och inte minst den teknologiska utvecklingen.  

En organisations kultur är inte heller en utan flera. Den organisationskultur som lyfts fram på t.ex. hemsidan eller i verksamhetsberättelsen kan sägas vara den önskvärda eller formella kulturen – parallellt lever en informell kultur som i sin tur består av flera mikrokulturer. En it-avdelning som ”kör sin grej”, ett affärsområde som ”gör på sitt sätt”, en specifik ledningskultur, som i sig själv inte behöver vara samstämmig. Dessa kulturer verkar bredvid varandra – många gånger med just ledningens goda minne. Detta kan synas motsägelsefullt men är de facto nödvändigt för verksamhetens utveckling. 

Martin Parker, professor i organisationskultur, menar att en lednings samstämmighet såväl som motsättningar speglar organisations diskrepans. Denna diskrepans är – om den inte är alltför avvikande – både nyttig som fruktsam för en organisations utveckling och överlevnad. Ett alltför samstämmigt synsätt kan bli för enkelriktat i en komplex och föränderlig miljö, då en verksamhet kontinuerligt måste  ifrågasätta sin befintliga position.

Organisationens starkaste styrinstrument
En organisations kultur kan förvisso beskrivas som verksamhetens själ, då den många gånger är lika komplex, mångfacetterad och irrationell som dess medarbetare. Att klä den i endräkt i form av mer eller mindre schabloniserade ord är däremot att förringa dess inneboende kraft. Kultur är mycket starkare än så – rätt skött är den organisationens mest kraftfulla styrinstrument.

Nästa inlägg kommer att belysa just vilken kraft en organisations kultur har.  Vilka fördelar en stark och medveten kultur ger – respektive vådan med en svag kultur. För varje organisation har en kultur – oavsett vilka ord man klär den i. 

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organisation and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Idén med Homo Sapiens, Faber och Ludens.

En idé börjar oftast som en tanke – en fantasi. Ett frö som gror och växer fram till en lösning. Arthur Koestler beskriver det som en läroprocess i en och samma person; “Creative activity is a type of learning process where the teacher and pupil are located in the same individual.”
Det ligger i människans natur att vara nyfiken – att ständigt utforska och skapa nytt. Genom att än bättre förstå vår natur och läggning kan vi utveckla tjänster och produkter som skapar verklig mening.

Homo Sapiens, Faber och Ludens

Vi vill gärna se oss som rationella varelser – som logiskt och mätbart analyserar en situation innan vi skrider till handling. Ett förhållningssätt som benämns ratio. Men vi är inte enbart den visa människan – Homo Sapiens – som på ett vetenskapligt sätt kartlägger och införlivar ny kunskap. Vi är i lika hög grad den lekande människan – Homo Ludens – där vi redan från födseln lär och utvecklas genom leken. Och vi är som konstaterat den nyfikna och skapande människan – Homo Faber – ständigt på jakt efter nya idéer och lösningar. 

Intellectus är den andra delen av vårt förhållningssätt – den som balanserar ratios. För om ratios mer evidensbaserade synsätt skall fungera krävs ett holistiskt perspektiv – t.e.x vilka faktorer som har ett egentligt värde och är relevanta. Intellectus är mer receptiv till sin läggning och införlivar vår känslomässiga förståelse för vad som skapar just värde. Om ratio styrs av objektivet så drivs intellectus av subjektivitet i form av t.e.x värderingar, passion och nyfikenhet. Båda utgör oss människor och är lika centrala vid framgångsrik innovationsutveckling.

Act of Creation

I Act of Creation beskriver Koestler processen för hur innovation och kreativt skapande samspelar mellan den vise, lekfulla och skapande människan – och hur dessa tre avspeglas i vår vardag. Det är m.a.o. mellan dessa storheter som interaktion och korsbefruktning möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya kunskaper och insikter.
I detta landskap utvecklas idéer och innovationer.

antropo arbetar vi med människan i centrum – där ratio och intellectus i form av fantasi, kultur och kunskap samverkar och skapar en grogrund för idéer. Tillsammans med uppdragsgivaren identifierar vi områden som är av intresse att få en djupare förståelse för, kartlägger behov och upptäcker hidden needs. Insikter som ligger till grund för idéer, prototyper och innovationer. Låter det intressant? Hör av dig så berättar vi mer – även det ligger i vår natur.

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

The perfect storm – den digitala revolutionen

Det pågår en revolution. En som skakar våra grundvalar och omdanar samhället som vår vardag. Den bär alla de drag som kännetecknar en revolution – och ändå inte. Det är en tystare revolution – åtminstone i jämförelse med dess föregångare. Det är en smygande revolution – en som utspelar sig parallellt med det rådande, bekanta och invanda. Den känner inte något motstånd – då de flesta av oss är antingen aktiva förkämpar eller försiktigt avvaktande, men trots allt deltagare. Den benämns den digitala revolutionen – och ingen vet vad den kommer leda till.

Att den redan förändrat vår vardag råder det ingen tvekan om – däremot är osäkerheten stor kring hur den påverkar framgent. Dock går det att identifiera ett antal områden som kommer driva utvecklingen. Låt oss kalla dem aktörer – för de bär på egenskaper, varav en är just osäkerhetens skepnad.

Den första aktören är den teknologiska utvecklingen, själva motorn i den digitala revolutionen. Digitala tillämpningar i form av AI, AR,  IoT, IoE m.fl  akronymer, där människan ofrånkomligen kommer bli uppkopplad och införlivad. Ett gigantiskt integrerat system, som i den bästa av världar just skapar den bästa av världar till att förutsättningarna för ”a perfect storm” skapas. Stephan Hawking uttryckte sig tvetydigt om en alltför kraftfull framtida Artificiell Intelligens; “Either the best, or the worst thing, ever to happen to humanity ”.

Det andra området är vetenskapen, en aktör som drivs framåt av den tekniska utvecklingen. Bioteknologi, neuroteknologi, och kvantbiologi är bara några exempel där forskningen kommer ge nya upptäckter och metoder. Upptäckter som kommer förändra synen på upplevelser, livskvalité, åldrande – helt enkelt vad det innebär att vara människa. I dess förlängning kommer produkter och tjänster utvecklas, och bli lika naturliga som ett ultraljud eller en pacemaker ter sig för oss idag.

Och det leder oss in på den tredje aktören, vårt ekonomiska system. Där branscher kommer brytas upp och omdanas av de tekniska och vetenskapliga förändringarna. Framsynta innovatörer och drivna entreprenörer har redan m.h.a. disruptiva innovationer förändrat vår uppfattning om t.ex. kommunikation och resande till synen på själva ägande och trygghet.

Dramatiska förändringar skapar möjligheter såväl som oro. Frågan som  måste ställas är; ”Hur skall vi utveckla vår verksamhet för att vara en del av morgondagen?” För de som inte anpassar sina processer, kundrelationer och affärsmodeller till det digitala, riskerar att försvinna och ersättas av aktörer som kanske inte ens finns på marknaden idag.

Låt oss tillfälligtvis stanna upp. Det är lätt att låta sig ryckas med av olika scenario. För var kommer människan in i allt detta ? Vi har ju trots allt överlevt tidigare revolutioner. Förvisso blev den franska adeln ett huvud kortare, men ersattes närmast omgående av en övre medelklass. Och den som fruktade att industrialiseringen skulle leda till arbetslöshet, blev mycket riktigt utbytta mot en maskin men på kuppen maskinskötare.

Den digital revolutionen kommer liksom dess föregångare att skörda offer såväl som skapa möjligheter. Av den anledningen kommer vi belysa den digitala revolutionen i ett antal texter. Detta utifrån ett affärsantropologiskt synsätt – dvs med människan i fokus. Med nedslag inom områden som samhällsförändring, behovet av organisations- & innovationsutveckling samt inte minst kund- & användarbeteende.

Den digitala revolutionen är till mycket fortfarande i sin linda, så låt oss närma oss ämnet i en ödmjuk ton och citera Zhou Enlai (Kinas premiärminister 1949–1976). På frågan om vilken betydelsen den franska revolutionen haft, svarade han: ”Det är för tidigt att uttala sig om det.”

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

HR & Innovations-paradoxen – del V

Vi lever i en tid där ny kunskap och tekniska lösningar ser dagens ljus i ett allt snabbare tempo. Förändringar som ställer rådande synsätt och strukturer på ända. Man skulle kunna förledas tro att människan är förändringsbenägen av naturen, men så förhåller det sig inte.
Våra hjärnor är tvärtom konstruerade för att undvika större förändringar, då det förknippas med fara och osäkerhet. Trots det verkar vi ohämmat bejaka t.e.x ny teknologi. Anledningen stavas dels nyfikenhet – men även till viss del osäkerhet, t.e.x rädslan att hamna på efterkälken. Om konkurrenten utvecklar en ny lösning, då måste vi illa kvickt svara upp för att inte riskera försvinna på sikt.

Det är inte enbart en alltmer globaliserad affärsvärld som drivit på innovationstakten, utan framförallt den tekniska utvecklingen. Fortune 500- företag har på mindre än ett halv sekel sett sin beräknade livslängd minska från över 60 år till under 20. Retail, livsmedel och bilindustrin är bara några exempel på branscher som skakats i sina grundvalar av nya disruptiva lösningar. Företagsledningar har givetvis uppmärksammat förändringstakten. I PwC:s årliga undersökningar bland världens 1400 största företag svarade 84% av CEO:erna, att innovation var extremt viktig för tillväxtstrategin. Samtidigt var 94% missnöjda med den egna organisationens innovationsförmåga.

Detta leder oss in på HR och innovationsparadoxen. Ett av HR:s ansvarsområde är att skapa förutsättningar för medarbetarna att leverera mot nuvarande strategier och mål. Ett annat är att ta höjd inför en oviss framtid. M.a.o. dels skapa en miljö för rådande utmaningar, och dels ha en beredskap för morgondagen. Vari består problemet?
Paradoxen är att den ena kulturen befrämjar konformitet för ett effektivt genomförande, den andra ställer krav på medarbetare som vågar utmana rådande föreställningar. Den franske sociologen Emil Durkheim menade att socialisationsprocessen styr vårt handlande  – vi söker oss till dem som liknar oss, de som har gemensamma normer, värderingar och synsätt. Helt enkelt för att det är bekvämare och enklare att omge sig med folk som är som en själv. Och här består faran i konformitet – att alla tänker på samma sätt. En samstämmighet som kan få katastrofala följder, nedan ett par exempel:

  • en förledande samsyn fick  både Ericsson och Nokia
    att mer roat än oroat åse Apples inträde på mobilmarknaden.
  • mul- och klövsjukan uppstod som resultat av att
    forskare inom samma fält ansåg att idisslande kor kunde utfodras med köttmjöl.
  • ”A Kodak moment” gick från att vara en välkänd slogan till att bli synonymt med ett misslyckat ögonblick.

HR är inte sällan medveten om konformitets-fällan, men även de är en del av de gemensamma värderingar, traditioner och föreställningar som råder, och drabbas precis som en innovationsavdelning av ”hemmablindhet”.
Att skapa en kultur som uppmuntrar till innovation ställer krav på att HR möter utmaningen  – med en alltmer globaliserad arbetskraft och en snabbare teknologisk förändring – och främjar samarbete i form av kognitiv mångfald, d.v.s. personer med bakgrund inom olika kompetensområde. Kognitiv mångfald är avgörande eftersom den uppmuntrar till kreativitet och hjälper organisationer att utveckla lösningar som utmanar rådande föreställningar.
Mjukvarujätten SAP uttryckte denna insikt i en press release; “We share a common belief that innovation comes from the “edges”. Only by employing people who think differently and spark innovation will SAP be prepared to handle the challenges of the 21st century.”

Hur kan då HR bli medveten om att en kultur är alltför likformig? Reflexivitet kan vara ett sätt. Att förstå hur ens eget synsätt, ens bakgrund och värderingar skapar en viss kultur. Ett annat är att göra som vi antropologer gör och flytta ut sin arbetsplats där saker sker, växla mellan olika avdelningar, delta på möten och hänga med på kaffe-fikan.  Detta för att identifiera synsätt och attityder. Hur beteende belönas. Förstå hur likriktning och oliktänkande tar sig uttryck och bemöts. Hur medarbetare interagerar, vilka övertygelser som är rådande och vilka rutiner som dominerar…  Helt enkelt förstå den rådande kulturen med dess brister och förtjänster – och med dessa nyvunna insikter förbereda organisationen för framtiden.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

We bring human insights into strategy and innovation. With a business-anthropology perspective and by using the ethnographic method, we give you a deeper understanding of how people behave and interact – i.e. what creates meaning in our daily lives. We believe culture is key to success.
antropo.se

Julen 2016 – Finns det några…traditioner kvar?

Åter står julen för dörren och alla traditioner som där hör till. Att julgranen ursprungligen är en tysk idé, och att dagens tomte en amerikansk version, så pass vet vi. Men från vad är själva julen sprungen?

I medeltidens England fanns en figur som bar den tveksamma titeln Lord of Misrule.lord_of_misrule
Denna ”Herre över vanstyret” valdes av folket och var oftast en enkel bonde eller diakon. På dennes lott föll att hålla ordning på ”Feast of Fools”, en julfest som inte sällan urartade i dryckesorgier. Henrik VIII satte år 1541 till slut stopp för dumheterna (fast festandet fortsatte runt om i Europa långt in på 1700-talet).

På 400-talet finner vi en upprörd biskop Asterius som vid en predikan ondgör sig över Kalandae. En fest som inföll runt årsskiftet, och där; ”Vagabonder och skojare far fram i horder och omringar hus med rop och högljutt klappande tills den belägrade tvingas slänga ut pengar för att få pöbeln att dra vidare.” Likaså beklagar han sig över barnen; ”vilka går från dörr till dörr och lär sig girighet genom att ge glitter-beströdda frukter i utbyte mot något av dubbla värdet.”
st-nicholas
En biskop med betydligt försonligare sinne var biskop Nikolaus, som på 300-talet helgonförklarades för sin kristliga givmildhet. Enligt legenden hjälpte han i hemlighet tre flickor, som inte hade pengar till sin hemgift, så att de slapp ”gå på gatan”. S:t Nikolaus blir med tiden den nederländska Sinterklaas och i emigrationens spår Santa Claus.

Men julens ursprung går än längre tillbaka. 217 f.kr. led romarna ett förkrossande nederlag mot Kartago. För att höja moralen infördes en fest till Saturnus och Ops – den ymniga skördens gudinna – ära. saturnalia Saturnalia pågick mellan den 17:e till 23:e december, en vecka då man vände upp och ner på den sociala ordningen. T.ex. bjöds slavarna på bankett av sina herrar, vilka även stod för serveringen (fast tillaga maten fick slavarna själva göra). Skolor hölls stängda, spel och dobbel tilläts och inga straff utdelades. Man gav varandra gåvor i form av skrivplattor, ledknotor, grisar, bollar och inte minst små vaxljus. Det var en tid för umgänge med släkt och vänner. Men framförallt en tid då vintersolståndet inföll – en tid som förebådade naturens uppvaknande, då man gick från mörker till ljus. Poeten Catullus beskriver Saturnalia; ”Som de bästa av dagar.”

Är då vår jul sprungen från fester som Saturnalia, Kalendae och Feast of Fools? Är det från dessa föregångare vi hämtat våra traditioner med tända ljus, julefrid och sånger, julklappar och dignande bord? Hur mycket av vår fornnordiska midvinterblot (joláblót) lever kvar i dagens högtid?

Förklaringar kring vilka seder och traditioner som överlever är sällan entydiga. Anledningen till att en tradition lever vidare står främst att finna i hur den skapar mening för oss.
Julen, så som vi känner den, är inte våra förfäders jul – inte ens våra farföräldrars jul – den är i ständig förändring. Dock verkar ett bestå – det är en ljusets och glädjens fest. God Jul.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till förändring. antropo.se