Hybridarbete – det bästa av två världar?

Distansarbete har gjort det möjligt att bl.a. minska på pendling och få ökad tid för familj och fritid. Samtidigt saknar många sina kollegor, kamratskapet och de möjligheter att utvecklas som möten mellan människor ger. En mix av dessa båda världar verkar vara det föredragna. Hybridarbete svarar upp på detta – men ställer samtidigt krav på förändring.

Hybridarbete kommer att påverka en verksamhet allt beroende på vilket sätt man förhåller sig. Oavsett vägval finns det dock fyra framträdande faktorer som påverkar verksamheten; samhälls- och organisationskulturen, den digitala utvecklingen och externa stakeholders.

Samhällskulturen
Den övergripande samhällskulturen avgör i vilken utsträckning hybridarbete blir norm. Om hybridarbete generellt ses som en självklarhet – på samma sätt som man idag ser på en verksamhets arbete kring miljö, jämställdhet och jämlikhet – kommer hybridarbete inte bara vara en hygienfaktor, utan en självklarhet, påverkande status och attraktionsgrad. En grov generalisering kan tyckas, men samhällstrender är sällan nyanserade, de är dömande eller berömmande och initialt trubbiga till sin karaktär.

Organisationskulturen och digital utveckling.
Liksom samhällskulturen är organisationskulturen i ständig förändring, inte sällan innehållande flera mikrokulturer. I relation till hybridarbete utskiljer sig två områden; medarbetarnas krav, behov och förväntning såväl som teknikens möjligheter att svara upp på dessa.

Hybridarbete innebär förändring och förändring skapar känslor. Omfattande studier visar att den enskildes syn på t.ex lojalitet och tillhörighet påverkas. Frågor om introduktion av nyanställda, inkludering och karriärutveckling kommer upp till ytan. Hur skall nätverkande och kunskapsöverföring ske inom organisationen. Vad händer när vissa kan arbeta på distans och andra inte? Påverkas tillit och tillhörighet – uppstår alienation? Frågor som varje verksamhet måste förhålla sig till.

Det andra området handlar om digital mognad och säkerhet. Även här hopar sig frågorna. Vilken teknik behövs för att utföra distansarbete? Vilken digital mognad finns i organisationen? Vilka krav ställs på cybersecurity? Hur undviker man tech exhaustion? Och inte minst; hur kommer den digitala utvecklingen se ut framgent – vilka möjligheter skapar den?

Stakeholders
Varje verksamhet har sina externa intressenter i form av kunder, brukare, leverantörer, investerare, m.fl. Olika aktörer som förväntar sig en viss servicegrad, effektivitet, kvalitet och lönsamhet. 

I ett landskap där hybridarbete blir norm kommer ledning och team-chefers roll att påverkas; med ett än tydligare ansvar att leverera på de krav intressenter ställer. Där chefens ansvar gentemot medarbetarna balanseras mot organisationens mål, i form av kontroll, utfall och lönsamhet. Egentligen inget nytt – förutom då att medarbetarna inte är fysiskt samlade på en och samma plats.

Övergången.

Hur dramatisk blir då övergången till hybridarbete för en verksamhet? Det beror givetvis på – jämförelser kan dras med när ”flex” infördes på en arbetsplats. Hybridarbete är mer omfattande men vilar på samma grund, nämligen flexibilitet och tillit till medarbetarna. 

Pandemin har gett många erfarenhet, där många gånger den enskilde såväl som teamet utvecklat lösningar för att ta ansvar för projekt och deadlines. Dessa erfarenheter är guld värda och skall givetvis identifieras och beaktas när verksamheten utvecklar övergripande riktlinjer för hybridarbete.

En tillförlitlig metod är att genom en kvalitativ undersökning fånga upp dessa erfarenhet bland medarbetare på olika positioner i verksamheten. Där djup- och semistrukturerade intervjuer kartlägger problem som lösningar och skapar ett underlag som klargör de frågor, förväntningar och föreställningar medarbetarna har på arbete och organisation. 

Undersökningen ger ledningen kunskap och insikter, som tydligare kan utveckla riktlinjer och adressera frågeställningar.

Guidelines med stretch
Det finns ingen one-size-fits-all lösning, men att utveckla generella centraliserade guidelines skapar enhetlighet för verksamheten såväl som mellan team. Teamen kan då anpassa projekten och förhålla sig till organisationens övergripande riktlinjer. 

Dessa riktlinjerna skall inte var huggna i sten – tvärtom är det av vikt att från ledningens sida betona att de kommer att anpassas med tiden och de erfarenheter som ges. Vetskapen att det är ett work in progress gör det lättare att anamma och inbjuder till förslag på förbättringar från medarbetarna – för det ligger i människans natur att testa och förbättra sitt tillvägagångssätt.

Avslutningsvis förslag på vad tänka på när ett projekt skall startas upp där hybridarbete ingår.

1, Projektansvarige startar med ett gemensamt möte där planeringen för teamet  gås igenom. Detta för att ge förutsättningarna och en gemensam inriktning.
2, Tydliggör de tidsramar och mål teamet eftersträvar.
3, Skapa förståelse för enskilda rollers ansvar, samt ev. begränsningar och möjligheter.
4, Redovisa projektets tillgängliga resurser, allt från information till budget.
5, Klargör hur teamet kommer att samarbeta digitalt, samt behov av att träffas fysiskt.

Ovanstående är i grunden klassik projektplanering – skillnaden är digital och/eller fysisk plats. Och just plats är vad hybridarbete till syvende och sist handlar om.  

Morgondagen? 
Hybridarbete är bara ett steg in i ett förändrat arbetslandskap. Den teknologiska utvecklingen i form av AI, machine learning och robotisering kommer ändra synen på arbete. Där t.ex. allt fler enformiga arbetsuppgifter överlåts till tekniken, vilket skapar mer tid för det vi människor är bäst på; fantisera, tänka och skapa.

Denna logg är en fortsättning på ”Tillbaka till framtiden?” Nästa logg kommer att beröra samspelet mellan människa och maskin, där tekniken fram till nu haft företräde – Human Augmentation ändrar på det.

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Cultural Analysis.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success.  antropo.se

Tillbaka till framtiden?










Hur har pandemin påverkat synen på arbete? Kommer allt fler att arbeta allt mer på distans? Ser vi en ökad flexibilitet mellan fritid och arbete? Kommer hybridarbete bli den nya normen?

Vi lever i dag i en värld som till mycket styrs av teknologi och en alltmer ökande digitalisering. Ett samhälle som gör att vi i praktiken kan connecta överallt och arbeta från en skärm. En tekniks utveckling som inte bara påverkat balansen mellan arbete och fritid utan i än högre grad synen på densamma.

Distansarbete och flexibilitet är inte kopplad till Covid-19 – pandemin ställde det förvisso på sin spets – men trenden började långt tidigare. Flera större verksamheter som t.e.x. IBM införde distansarbete redan på 90-talet, men upphörde med det då de inte såg några direkta fördelar.
Men det går inte att jämföra igår med idag – det digitala landskapet är ett annat, trenden talar för att flexibelt arbete kommer att fortsätta öka. Det finns omfattande studier som visar på att medarbetare ställer krav på större flexibilitet – om inte detta tillgodoses söker de sig vidare. Den allmänna meningen är att; ”Det viktiga är inte fysisk närvaro på en arbetsplats, utan att arbetet blir gjort och deadlines hålles.”

Win – Win?
Hybridarbete har fördelar både för medarbetare som verksamhet. De förstnämnda slipper att lägga tid på att pendla, vilket frigör tid och ger en bättre balans mellan arbete och fritid. Detta ligger i linje med att även arbetsgivare tror att större flexibilitet skapar bättre balans mellan arbete och fritid, men även att hybridarbete med en 24/7-flexibilitet kan stödja produktiviteten – och inte minst dra ner på kontorsyta och hyreskostnad.

Som många verksamheter upptäckte under pandemin behöver man förhålla sig till bl.a. arbetsmiljölagen och försäkringsansvar vid distansarbete. Liksom datasäkerheten och den digitala mognaden i organsiationen. Fyra områden bland flera som påverkar verksamhetens möjlighet och grad till hybridarbete
Tekniska, juridiska och säkerhetsmässiga frågor kan lösas – däremot finns det ytterligare en parameter som är än mer komplex – människan. Även om vi lever i en alltmer digitaliserad värld består vi inte av siffror och data – vi är fysiska varelser med behov, känslor och värderingar. 

Forskning visar att förhållandet till arbetet, organisationen och dess kultur förändras vid hybridarbete. Nedan ett par exempel som belyser detta;

  • Ökad friktion mellan de som kan arbeta på distans och de vars arbete kräver närvaro – där ett vi och dem kan utvecklas.
  • Alienation mot organisationen smyger sig på – där tillhörighet, gemenskap och lojalitet ifrågasätts.
  • Hybridarbete missgynnar kvinnor som tar ett större ansvar för hem och familj.
  • 24/7-tillgänglighet skapar stress.
  • Digitala-möten påverkar kreativiteten menligt.  
  • Arbetsplatsen är för vissa en frizon – bort från hemmets friktioner.
  • Känslan av ensamhet, oro och depression tilltar.

Homo socius
Människan är i grunden en social varelse, filosofen Martin Buber uttryckte det som; ”vi blir till i relation med andra.” Det är i de mellanmänskliga relationer vi förstår inte bara andra utan även oss själva.
Detta sagt är vi alla olika, vissa är mer sociala, andra föredrar en större del av ensamhet, vissa uppskattar en högre grad av flexibilitet, andra en mer kontrollerad tillvaro – allt efter personlighet, omständigheter och förutsättningar. Distansarbete och flexibilitet är således individuellt.

Hur skall då en organisation förhålla sig till hybridarbete och ökad flexibilitet? Det finns inget givet svar. Pandemin tvingade fram förändringar inom organisationen för att det var ett reellt hot. När detta yttre hot nu håller på att klinga av inträder ett nytt tillstånd. Ett tillstånd där varje bransch, organisation och kultur har skiftande förutsättningar att införa hybridarbete.
Tillvägagångssättet blir att i samverkan med medarbetarna hitta former som man tror kan fungera – men samtidigt vara just flexibel nog att justera och ändra på det som inte fungerar. Där förändringar inte skall ses som ett misslyckande, utan som en lika normal som viktig del av processen.

Hur påbörjar man en omställning till en flexibel organisation där hybridarbete blir vardag? Ett första steg är att kartlägga verksamhetens operativa behov samt klargöra synsätt, föreställningar, normer och vädreringar bland medarbetarna. Detta kan göras med hjälp av en en kvalitativ undersökning, där behov, gaps och förutsättningar identifieras och analyseras. Utifrån det kan man börja dra upp riktlinjer och förslag på hur ett distansarbete skall utformas. Det är ett omfattande arbete, och inget man kastar sig huvudstupa in. Kejsar Augustus livsdomsord – festina lente – skynda långsamt, kommer väl till pass även i våra dagar.

Nästa ”logg” kommer inom kort och går då närmare in på hybridarbetet och vad tänka på i en succesiv omställning till hybridarbete.

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Cultural Analysis.

We bring human insights into strategy, organization and innovation.
We believe understanding culture is key to success.  antropo.se

Organisationens konflikter

Det kan synas märkligt att skriva om en organisations konflikter nu när julefriden snart skall lägra sig. Men samtidigt är saker och ting inte som de brukar vara, pandemin har gjort att många arbetar hemifrån och fått tid att reflektera över arbetsplatsens gemensamma trevnad och strävan såväl som plats för frustration och konflikter. 

Konflikter inom en organisation kan grovt delas upp i tre grupper; praktiska, emotionella och professionella. Där den praktiska konflikten handlar om organisationens erbjudande, t.e.x hur produkter och service skall utformas. Den emotionella är av mer personlig karaktär och hotar inte sällan den enskildes integritet. Den professionella rör oenigheter som hierarki, makt och status. Nu håller sig en konflikt sällan sig inom sitt område, t.e.x kan en praktisk konflikt mycket väl sprida sig och även bli både professionell som emotionell. Oavsett vad tar de kraft och energi av de direkt berörda som organisationen i stort.

”Don´t mention the war.”
En större undersökning visar att 85% av amerikanska och europeiska ledare undviker att adressera frågor som riskerar att påverka kulturen. Om detta stämmer, att närmre nio av tio chefer undviker konflikter som berör kulturen, kan det vid ett första påseende ses som en konstruktiv strategi – men skenet bedrar. 
Kultur är den tysta sociala ordningen i en organisation. Som ett fint spunnet nät formar den värderingar, attityder och beteenden som kan vara både omfattande och beständiga. Där kulturella normer definierar vad som uppmuntras, avskräcks, accepteras eller förkastas inom en grupp. Det ger att om man undviker att adressera vissa ämnen skapas sociala tabun – saker som alla känner till men ingen pratar om. Faran med att bädda in en konflikt är att en tystnadskultur uppstår – samtidigt som problemet är ständigt närvarande.

En organisations kultur är inte en utan flera.
En organisations kultur är inte homogen till sin natur, utan utgörs av olika sub-kulturer som tillsammans utgör dess helhet. Där t.ex. kommunikation-, innovations, försäljnings- och it-avdelningen har sina föreställningar och prioriteringar. Enligt sociologen Emil Durkheim ett fullt naturligt beteende, då ”man först värnar om det egna.” 

Flera sub-kulturer kan verka som en motsättning i sig, då en organisation med hjälp av mer eller mindre beskrivande kärnvärden och ledord försöker sammanfatta verksamhetens identitet och kultur. Men att eftersträva en alltför homogen kultur kan vara kontraproduktivt i sig – anledningen till detta stavas förändring. 

Change is not strange – no change is strange.
Omvärlden är i konstant förändring, där värderingar, beteende, normer och föreställningar skiftar över tid. Se bara på hur de större trenderna i världen, som miljö, globalsering/nationalisering, teknikutveckling m.fl. har påverkat verksamheters förhållnings- och synsätt. En alltför homogen kultur kan som Daniel Kahneman skriver; ”göra oss blinda för vår egen blindhet”. 

En organisation med olika sub-kulturer, med skiftande synsätt och uppfattningar, kan motverka ett alltför statiskt tänk – där vi endast blir eko av varandra. Istället kan subkulturernas flexibilitet och självständighet bättre svara upp på förändringar och visa på möjligheter. Visst kan olika förhållningssätt skapa problem och konflikter, men behöver dessa enbart vara av ondo? Kan de inte även vara en indikation och katalysator på nödvändig utveckling och förändring?

Konfliktens potential.
All förändring av betydelse skapar motsättningar och konflikter. Liksom att konflikter skapar möjlighet till förändring. Det gäller att ha mod att adressera de konflikter som påverkar en verksamhets utveckling och kultur. Helt enkelt utveckla en strategi och process där man medvetet bejakar skillnader och tar vara på organisationens olikheter och styrkor. En miljö där olika synsätt får utrymme, där argument slipas och bemöts i en tes-antites-syntes-modell. För med en adekvat konflikthantering frigörs krafter som nytänkande, kreativitet och lösningar.

Alla organisationer bär på konflikter, som kan ge berörda grått nytt hår,
men låt oss avsluta i positiv anda och önska alla God Jul & Gott Nytt År!

Martin Hellryd – M.Sc. cultural analysis & business anthropology.

We bring human insights into strategy, organisation and innovation, in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Design Thinking – vad det är!

I spåren av Design Thinkings framfart som en framgångsrik innovationsmetodik har den även blivit ett buzz-word. Inte sällan likställt med att få medarbetare att tänka  utanför den berömda boxen genom att brainstorma fram idéer som fästes på färgglada post-it-lappar. En process som kan vara lika givande som trevlig, men det är inte Design Thinking. Design Thinking är en vetenskaplig metod som förlorar i styrka då den omstöps till en ”kreativ work-shop”. Men vad är då Design Thinking?

Bakgrund
Design Thinking utvecklades parallellt under 60-talet både i USA och Skandinavien. Idén var att skapa en vetenskaplig metod som adresserade komplexa utmaningar och lösningar genom att utgå från människors behov. Två kompetenser var framträdande och avgörande; designern och antropologen. Där designern (eller innovatören) drevs av att söka sig mot det oprövade för att utveckla nya lösningar, och där antropologens bidrag var att synliggöra det osynliga, skapa förståelse för hur människor agerar, vilka föreställningar och värderingar som råder. I korthet; vad som skapar mening (sense making) i ett visst sammanhang.

Design Thinking i fem steg. 

Design Thinking är en process som vanligtvis följer fem steg: förstå, definiera, idégenering, skapa och att testa. Processen är inte linjär, utan cyklisk till sin natur. Utan att fördjupa oss alltför mycket i varje steg kan det vara av intresse att överskådligt förklara varje stegs fokus och innebörd för den slutliga lösningen.

Förståelse (empathy):
Design Thinking börjar med att förstå; dels själva situationen/utmaningen som skall adresseras, och dels de som är tänkta att använda eller påverkas av produkten/tjänsten/tekniken. Genom etnografiska undersökningar som deltagande observationer och intervjuer får vi förståelse för beteenden, känslor och sammanhang. Målet är att undvika ett vanligt misstag: att bygga på antaganden. Undersökningen bidrar med nya insikter och kunskap om vad som formar och ger värde till människors upplevelse.

Definiera:
I den här fasen identifieras insikter och kunskaper som belyser utmaningen/problemet som skall lösas. Genom att skapa kluster och analysera den information som undersökningen gett framträder en karta över vad som är av vikt. Det kan röra sig om områden som berör våra sinnen och känslor, t.ex. kontroll, tillit och integritet såväl som relation till andra produkter, tjänster och tekniker i avseende på tidsåtgång, kontext, hanterande, digitalmognad m.m.

Idé-generering:
Här kommer brainstorming in – där erfarenheter och input från sälj och marknad spelar en viktig roll. Man letar inte efter ett enda svar, som om det finns ett enda svar eller den perfekta lösningen. Tanken är mer;  att i varje sammanhang och för varje person kan olika lösningar samexistera. Idé-genereringen går från ett divergent tänkande (de många förslagen) till ett mer konvergent tänk (där val görs) för att komma närmare ett koncept att arbeta med.

Prototyp:
I den här fasen är designern mer framträdande, med sitt fokus på utveckling av en lösning. Det betyder inte att man är klar med idé-fasen. Under denna process framkommer insikter och feed-back som utmanar idéen/lösningen i avseende på om den verkligen är genomförbar.

Testa:
Oavsett hur bra en idé/lösning kan synas, måste den testas i sin rätta kontext, d.v.s. där användare interagerar med lösningen. I denna fas samarbetar designern och antropologen för att utvärdera och få förståelse för hur användaren förhåller sig till och använder produkten, tjänsten eller tekniken i sin rätta miljö.

Sammanfattning:
Design Thinking utgår från människors behov. Där designern och antropologen förenas i ett gemensamt synsätt; d.v.s. att en  upplevelse är personlig, subjektiv och kontextuell. Just växelverkan mellan förståelse och lösning skapar insikter och kunskaper som ligger till grund för lösningar. På så sätt undviks även vanliga misstag; som att utgå från antagande eller att tänka på människor på ett endimensionellt sätt. Design Thinking är rätt utfört en kraftfull innovationsmetod med förankring både i verkligheten som i vetenskapen. 

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organisation and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Kulturens kraft – del 2.

En organisations kultur är inte en isolerad företeelse utan påverkas av förändringar i omvärlden, såsom globalisering, nationalisering, urbanisering, klimatpåverkan och teknologisk utveckling. Förändringar som i sin tur påverkar den rådande marknadskulturen, d.v.s. kunders och användares agerande. Beteende och hållningar som slår igenom på organisationen och dess innovationskultur.

You can’t copy culture!
Varje organisation bär på en inneboende kultur. Vid t.e.x en strategisk förändring krävs ingående kännedom och förståelse om kulturen – då denna kan kväva eller ge syre åt en förändringsprocess. En stark och frisk kultur stödjer inte bara strategier utan genererar fördelar som att;

  • Skapa konkurrensmässiga fördelar. 
  • Uppbåda motståndskraft under tuffare tider.
  • Skapa lojalitet som är många gånger starkare än regler och förhållningssätt.
  • Generera ett positivt värde i resultatrapporten.

Men den starkaste fördelen på en konkurrensutsatt marknad är att;
strategier kan kopieras – men ingen kan kopiera en kultur.

Omvänt ger en svag kultur eller okunnighet om denna negativa konsekvenser, t.e.x.;

  • En kultur som tas för given kan förblinda en organisation gentemot förändringar i omvärlden.
  • Om kultur och strategi kolliderar – då vinner kulturen.
  • Kulturella missförhållande är mer skadliga än strategiska.
  • En svag kultur kan fälla även en stark organisation.

Lednings- och styrelsekultur.
Dagens tidsanda prioriterar det kvantitativa och mätbara. I en sådan miljö framstår kulturen närmast som svårförståelig och ogripbar då den inte låter sig inrättas i tabeller och excel-ark. Vilket leder till att marknads- organisations- eller innovationskulturen sällan får utrymme på lednings- och styrelsemöte. Att inte förstå eller aktivt adressera kulturen är ett missbruk av verksamhetens starkaste styrinstrument, då medarbetare är lojala främst mot den rådande kulturen och i andra hand mot strategier. 

Det omätbaras värde.
Kultur är inte Big Data – kultur är Thick Data. Kvalitativa, mjuka värden som förklarar det subjektiva och känslomässiga. Värden som föreställningar, behov, känslor och värderingar – förankrade i vanor, traditioner och normer.
Värden som har en större inverkan på en verksamhets resultat än vad relativt själlös statistik ger.  

Till syvende och sist handlar det inte om att ställa den ena datan mot den andra. Det är i samspelet mellan Big Data och Thick Data som de verkliga insikterna fås – där den kvantitativa datan kläds med berättelser, känslor och föreställningar och kommer till liv. Helt enkelt ger insikter och förståelse för vad som skapar mening.

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organisation and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Organisationens kultur(er) del 1

En organisations kultur framhävs idag såsom bärare av verksamhetens värderingar och förhållningssätt. Där kulturens betydelse sägs vara avgörande för verksamhetens utveckling och inte sällan benämns som organisationens själ. En värdegrund som summeras i ett antal värdeord – som ofta förblir just bara ord.

En organisations kultur är inte synonymt med begrepp som jämlikhet, transparens, nyfikenhet, mångfald, kreativitet, ödmjukhet och dess likar – oavsett deras vikt. Hårddraget kan man likställa dessa med gångbara modeord som för stunden bejakas av den rådande samhällskulturen. Värdeord som trots sin aktualitet saknar ett egentligt värde då de bejakas och tillämpas av alla. Ord som varken är unika eller särskiljande, och endast i ringa mån utgör organisationens ”själ” eller ”DNA”. 

Vad är då en organisations kultur?
En  organisation kan sägas vara; en grupp av människor som tillsammans arbetar mot ett gemensamt syfte eller mål. 
Kultur är än mer komplext. En erkänd definition på kultur är att den är; gemensam och inlärd, där artefakter, symboler och föreställningar utgör en gemensam grund – en grund som är i ständig förändring. En kultur är m.a.o. inte huggen i sten, den påverkas och förändras av omgivande trender i samhället, t.e.x i form av urbanisering, globalisering, klimatpåverkan och inte minst den teknologiska utvecklingen.  

En organisations kultur är inte heller en utan flera. Den organisationskultur som lyfts fram på t.ex. hemsidan eller i verksamhetsberättelsen kan sägas vara den önskvärda eller formella kulturen – parallellt lever en informell kultur som i sin tur består av flera mikrokulturer. En it-avdelning som ”kör sin grej”, ett affärsområde som ”gör på sitt sätt”, en specifik ledningskultur, som i sig själv inte behöver vara samstämmig. Dessa kulturer verkar bredvid varandra – många gånger med just ledningens goda minne. Detta kan synas motsägelsefullt men är de facto nödvändigt för verksamhetens utveckling. 

Martin Parker, professor i organisationskultur, menar att en lednings samstämmighet såväl som motsättningar speglar organisations diskrepans. Denna diskrepans är – om den inte är alltför avvikande – både nyttig som fruktsam för en organisations utveckling och överlevnad. Ett alltför samstämmigt synsätt kan bli för enkelriktat i en komplex och föränderlig miljö, då en verksamhet kontinuerligt måste  ifrågasätta sin befintliga position.

Organisationens starkaste styrinstrument
En organisations kultur kan förvisso beskrivas som verksamhetens själ, då den många gånger är lika komplex, mångfacetterad och irrationell som dess medarbetare. Att klä den i endräkt i form av mer eller mindre schabloniserade ord är däremot att förringa dess inneboende kraft. Kultur är mycket starkare än så – rätt skött är den organisationens mest kraftfulla styrinstrument.

Nästa inlägg kommer att belysa just vilken kraft en organisations kultur har.  Vilka fördelar en stark och medveten kultur ger – respektive vådan med en svag kultur. För varje organisation har en kultur – oavsett vilka ord man klär den i. 

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organisation and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Idén med Homo Sapiens, Faber och Ludens.

En idé börjar oftast som en tanke – en fantasi. Ett frö som gror och växer fram till en lösning. Arthur Koestler beskriver det som en läroprocess i en och samma person; “Creative activity is a type of learning process where the teacher and pupil are located in the same individual.”
Det ligger i människans natur att vara nyfiken – att ständigt utforska och skapa nytt. Genom att än bättre förstå vår natur och läggning kan vi utveckla tjänster och produkter som skapar verklig mening.

Homo Sapiens, Faber och Ludens

Vi vill gärna se oss som rationella varelser – som logiskt och mätbart analyserar en situation innan vi skrider till handling. Ett förhållningssätt som benämns ratio. Men vi är inte enbart den visa människan – Homo Sapiens – som på ett vetenskapligt sätt kartlägger och införlivar ny kunskap. Vi är i lika hög grad den lekande människan – Homo Ludens – där vi redan från födseln lär och utvecklas genom leken. Och vi är som konstaterat den nyfikna och skapande människan – Homo Faber – ständigt på jakt efter nya idéer och lösningar. 

Intellectus är den andra delen av vårt förhållningssätt – den som balanserar ratios. För om ratios mer evidensbaserade synsätt skall fungera krävs ett holistiskt perspektiv – t.e.x vilka faktorer som har ett egentligt värde och är relevanta. Intellectus är mer receptiv till sin läggning och införlivar vår känslomässiga förståelse för vad som skapar just värde. Om ratio styrs av objektivet så drivs intellectus av subjektivitet i form av t.e.x värderingar, passion och nyfikenhet. Båda utgör oss människor och är lika centrala vid framgångsrik innovationsutveckling.

Act of Creation

I Act of Creation beskriver Koestler processen för hur innovation och kreativt skapande samspelar mellan den vise, lekfulla och skapande människan – och hur dessa tre avspeglas i vår vardag. Det är m.a.o. mellan dessa storheter som interaktion och korsbefruktning möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya kunskaper och insikter.
I detta landskap utvecklas idéer och innovationer.

antropo arbetar vi med människan i centrum – där ratio och intellectus i form av fantasi, kultur och kunskap samverkar och skapar en grogrund för idéer. Tillsammans med uppdragsgivaren identifierar vi områden som är av intresse att få en djupare förståelse för, kartlägger behov och upptäcker hidden needs. Insikter som ligger till grund för idéer, prototyper och innovationer. Låter det intressant? Hör av dig så berättar vi mer – även det ligger i vår natur.

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Det digitala landskapet

Den digitala utvecklingen skapar fantastiska möjligheter men väcker även frågor. Dels farhågan att ”digitaliseringen” reducerar oss som människor och ger upphov till etiska som moraliska frågor, och dels att området i sig självt känns oöverskådligt. Där okunnighet, föreställningar och inte minst terminologin, i form av akronymer som AI, VR, AR och IoT, bidrar till begreppsförvirringen.

Det ligger i människans natur att förhålla sig avvaktande till förändringar – samtidigt är vi även kodade till att vara nyfikna varelser. En nyhet är alltså tveeggad. Nedan ett par exempel.

Idag finns det Parkinson-patienter som har elektroder inopererade i hjärnan. Elektroder som kontroller, reglerar och styr impulser i syfte att skapa ett meningsfullt liv även för den som har en svår neurologisk sjukdom. I morgon kanske vi alla är ”chippade”. Ett chip som t.e.x. håller koll på vår hälsa. Digitalisering ger således fördelar, men skapar även konflikter, t.e.x om försäkringsbolaget kräver ”chippning” för att man skall få en lägre premie eller överhuvudtaget bli försäkrad.

Något så vardagligt som en tröja kan framöver vara utrustad med en sensor som anpassar materialets egenskaper efter rumstemperatur eller väder. Återigen, det ger fördelar – vi slipper t.e.x frysa, eller bli svettiga om vi behöver springa ifatt bussen. Samtidigt är vi biologiska varelser, vi är skapta att reglera temperaturen genom att svettas –liksom att springa…

”Around, on and in us.”

Digitaliseringen kommer framöver omforma områden som t.ex. hälsa, livsmedel, energi, konfektion, information och kommunikation. I olika former kommer den att vara runt, på eller i oss. Oavsett hur och på vilket sätt är den en del i utvecklingen, och kommer integreras i vår vardag, precis som tidigare teknologisk utveckling gjort.

Detta sagt, så är inte digitaliseringen något självständigt allenarådande. Sju av tio innovationer kommer fortfarande att misslyckas vid lanseringen. För ny teknik skapar inte mening i sig själv. Den bedöms på sin nytta och hur den skapar mening och upplevs för en viss grupp av användare. T.e.x hur vi identifierar oss med tekniken, hur den påverkar vår syn på tillit och ägandeskap, behov av integritet,  känslan av tillhörighet, upplevelse av kontroll, mobilitet och connectivity, för att nämna några områden. Det krävs m.a.o. ett holistiskt synsätt redan vid idégeneringen för att utveckla en produkt eller tjänst som skall lyckas nå sin marknad.

Digital antropologi

Digital antropologi är ett område som fokuserar på hur vi förhåller oss till teknik, hur vi integrerar och använder tekniken i vår vardag. D.v.s. på vilket sätt den skapar mening. Verksamheter som Intel, Apple och Sony, m.fl.  har insett detta och samarbetar idag antingen med antropologer, eller bygger upp regelrätta avdelning inom User Insights.  De har förstått vikten av vad verklig insikt och förståelse för användaren genererar för nytta –
inte minst för den egna organisationen och dess innovationsförmåga.

Det digitala landskapet ställer m.a.o. krav på både teknisk kompetens som förståelse för människan och hennes behov och värderingar. Det är först när ”hard and soft skills” samverkar – i form av insikt, uttolkning och implementering – som verkligt fungerande lösning skapas och resultat uppnås.

 

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

If Change then Human else…

Idag ligger den digitala utvecklingen högst upp på de flesta styrelsers agenda. Skälet till detta är i lika hög grad känslomässigt som rationellt. Dels rädslan för att hamna på efterkälken och därmed riskera att slås ut, och dels möjligheten att ”städa” inom organisationen, i produktutbudet såväl som bland medarbetare – allt för att ligga rätt gentemot morgondagens teknik i form av IoT, AI, AR m.fl.

Det är lätt att tro att i och med förändringen är digitalt driven så kommer software-teknologin vara avgörande. Så är inte fallet – teknologin skapar förutsättningar – men det är insikten och förståelsen marknaden som skapar avgörandet. Eller som Steve Jobs uttryckte det: ”It´s not about how much money you have – it´s about the people, how they are led and how much you get it.”

Glassholes

Den digitala utvecklingen kommer onekligen utmana en verksamhet i avseende på rådande innovationskultur och förståelse för marknadens behov och reaktioner.
Låt oss ta ett välkänt exempel. Under en period satsade Google enbart på hard skills eller STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) – och rekryterade den typen av kompetenser från olika toppuniversitet.
Det var denna likriktade kompetens som utvecklade Goggle Glass – smarta glasögon som gav uppdaterad information. Nu kunde bäraren av glasögonen få GPS-direktioner i form av pop-ups, t.ex. om ett bra café i närheten, eller i real tid låta en vän ”följa med” när man själv paddlar ner för en flod i främmande land. Vem vill inte ha ett par sådana glasögon!? Många visade det sig. Att någon går omkring och filmar med sin smartphone kan upplevas som integritetskränkande, men att inte veta om man blir filmad eller inte, väckte än starkare känslor. Det gick så långt att Google Glasses förbjöds på vissa platser, och ägaren till dessa glasögon sågs på som suspekta och lite ”creepy”. Glasögonen floppade och drogs in.

Vad lärde sig Google av detta? Jo, att en produkts eventuella framgång inte enbart beror på hard skills utan kanske än mer på soft skills, d.v.s. förståelse för människan och hennes behov, värderingar och beteende.

Mjuka och hårda värden

Vad kan då soft skills rent konkret bidra med till en verksamhets utveckling? Genom en ökad förståelse för människans beteende, t.e.x synen på social interaktion kan en verksamhet flytta sig från ett snävt produktperspektiv till ett mer inkluderande synsätt.

För att hårdra det; en produkt eller tjänst är inte bara en produkt eller tjänst i sig själv – de är laddade med så mycket mer i form av tillit, förväntan, status, tillhörighet, förhoppningar, trygghet o.s.v. Det är inte hur digital en produkt eller tjänst är – utan på vilket sätt den löser, tillgodogör och svarar upp på ett behov som är avgörande.

Med hjälp av en etnografisk undersökningar kan en affärsantropolog få insikter om hur vi t.e.x förhåller oss till en viss digital teknologi, på vilket sätt den skapar mening eller inte – vilket i sin tur ger förutsättningar för att bättre utveckla produkter och tjänster – lösningar som verkligen skapar värde. Det är först när kompetenser inom soft- och hard skill samverkar som riktigt framgångsrika resultatet kan fås.

I nästa avsnitt kommer vi att gå djupare in på soft skills – dvs mjuka värden – hur de kan identifieras, översättas och integreras i innovationsarbetet.

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

The perfect storm – den digitala revolutionen

Det pågår en revolution. En som skakar våra grundvalar och omdanar samhället som vår vardag. Den bär alla de drag som kännetecknar en revolution – och ändå inte. Det är en tystare revolution – åtminstone i jämförelse med dess föregångare. Det är en smygande revolution – en som utspelar sig parallellt med det rådande, bekanta och invanda. Den känner inte något motstånd – då de flesta av oss är antingen aktiva förkämpar eller försiktigt avvaktande, men trots allt deltagare. Den benämns den digitala revolutionen – och ingen vet vad den kommer leda till.

Att den redan förändrat vår vardag råder det ingen tvekan om – däremot är osäkerheten stor kring hur den påverkar framgent. Dock går det att identifiera ett antal områden som kommer driva utvecklingen. Låt oss kalla dem aktörer – för de bär på egenskaper, varav en är just osäkerhetens skepnad.

Den första aktören är den teknologiska utvecklingen, själva motorn i den digitala revolutionen. Digitala tillämpningar i form av AI, AR,  IoT, IoE m.fl  akronymer, där människan ofrånkomligen kommer bli uppkopplad och införlivad. Ett gigantiskt integrerat system, som i den bästa av världar just skapar den bästa av världar till att förutsättningarna för ”a perfect storm” skapas. Stephan Hawking uttryckte sig tvetydigt om en alltför kraftfull framtida Artificiell Intelligens; “Either the best, or the worst thing, ever to happen to humanity ”.

Det andra området är vetenskapen, en aktör som drivs framåt av den tekniska utvecklingen. Bioteknologi, neuroteknologi, och kvantbiologi är bara några exempel där forskningen kommer ge nya upptäckter och metoder. Upptäckter som kommer förändra synen på upplevelser, livskvalité, åldrande – helt enkelt vad det innebär att vara människa. I dess förlängning kommer produkter och tjänster utvecklas, och bli lika naturliga som ett ultraljud eller en pacemaker ter sig för oss idag.

Och det leder oss in på den tredje aktören, vårt ekonomiska system. Där branscher kommer brytas upp och omdanas av de tekniska och vetenskapliga förändringarna. Framsynta innovatörer och drivna entreprenörer har redan m.h.a. disruptiva innovationer förändrat vår uppfattning om t.ex. kommunikation och resande till synen på själva ägande och trygghet.

Dramatiska förändringar skapar möjligheter såväl som oro. Frågan som  måste ställas är; ”Hur skall vi utveckla vår verksamhet för att vara en del av morgondagen?” För de som inte anpassar sina processer, kundrelationer och affärsmodeller till det digitala, riskerar att försvinna och ersättas av aktörer som kanske inte ens finns på marknaden idag.

Låt oss tillfälligtvis stanna upp. Det är lätt att låta sig ryckas med av olika scenario. För var kommer människan in i allt detta ? Vi har ju trots allt överlevt tidigare revolutioner. Förvisso blev den franska adeln ett huvud kortare, men ersattes närmast omgående av en övre medelklass. Och den som fruktade att industrialiseringen skulle leda till arbetslöshet, blev mycket riktigt utbytta mot en maskin men på kuppen maskinskötare.

Den digital revolutionen kommer liksom dess föregångare att skörda offer såväl som skapa möjligheter. Av den anledningen kommer vi belysa den digitala revolutionen i ett antal texter. Detta utifrån ett affärsantropologiskt synsätt – dvs med människan i fokus. Med nedslag inom områden som samhällsförändring, behovet av organisations- & innovationsutveckling samt inte minst kund- & användarbeteende.

Den digitala revolutionen är till mycket fortfarande i sin linda, så låt oss närma oss ämnet i en ödmjuk ton och citera Zhou Enlai (Kinas premiärminister 1949–1976). På frågan om vilken betydelsen den franska revolutionen haft, svarade han: ”Det är för tidigt att uttala sig om det.”

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se