Alla inlägg av @antropo

Organisationens kultur

En organisation eller verksamhet kan definieras som; en grupp människor som tillsammans arbetar mot ett gemensamt mål och syfte. Ett förhållningssätt som varit rådande sen människan började organisera sig. Dagens sätt att strukturera sig är i stort sett identisk med tidiga stammars – sett på arbetsfördelning, gemensamma värderingar och föreställningar, ansvar- och maktstrukturer såväl som belöningssystem, en viss terminologi, symboler och artefakter, liksom informella grupper.

Det sistnämnda är inte minst intressant. En uttalad organisationskultur kan sägas vara en önskvärd organisationskultur, därmed inte sagt att den är allena rådande. Bredvid den formella kulturen lever oftast en informell kultur – som i sin tur kan bestå av flera mikrokulturer, t.e.x en it-avdelning som ”kör sin grej”, ett affärsområde som ”gör på sitt sätt”, en specifik ledningskultur…
Dessa kulturer verkar parallellt bredvid varandra – många gånger med just ledningens goda minne. Inte minst då ledningen sällan har en cementerad gemensam uppfattning.

Martin Parker, professor i organisationskultur, visar på att en lednings motsättningar såväl som samstämmighet speglar organisations diskrepans. Denna diskrepans är – om den inte är alltför avvikande – både nyttig som fruktsam för en organisations överlevnad och utveckling. Ett alltför samstämmigt synsätt kan bli för enkelriktat i en komplex och föränderlig miljö – en verksamhet måste kontinuerligt ifrågasätta sin befintliga position. Vilket leder oss in på den andra delan av satsen, d.v.s. kultur

En kultur kan definieras som något gemensamt och inlärt, där artefakter, symboler och föreställningar utgör en gemensam grund – en grund som är i ständig förändring. En organisationskultur är m.a.o. inte huggen i sten – den påverkas av förändringar i omvärlden. T.e.x omvärldens syn på globaliseringen och nationalisering. Där båda – i skrivande stund – är lika i ropet som ifrågasatta. En annan djupgående strömning är klimathotet som direkt eller indirekt påverkar verksamheten. En tredje migrationen, där människor rör på sig globalt för att arbeta eller utbilda sig. En fjärde är teknologiutvecklingen, där inte minst digitaliseringen just nu omdanar i stort sett alla branscher.

Dessa övergripande storheter måste en organisation förhålla sig till – inte minst då de påverkar marknaden, d.v.s. brukare och kunder. Grupper som många gånger består av flera mikrokulturer – med sina resp. normer, värderingar och beteende. Förhållningar som påverkar en organisations innovationskultur. 

Allt hänger m.a.o. ihop  – en förändring i omvärlden påverkar marknaden som i sin tur påverkar organisations- och innovationskulturen. Likaså gäller det omvända – t.e.x kan ny teknik eller nya forskningsrön medföra ett paradigmskifte som påverkar i andra riktningen. Idag digitaliseringen, i morgon  kvantmekaniken …

Hur då förhålla sig till förändringar? Ett svar är att tillämpa ett darwinistiskt synsätt; ”Det är inte den starkaste som överlever, inte heller den mest intelligente – utan den som är bäst på att anpassa sig till förändring.”

I nästa inlägg fortsätter vi diskutera organisationskultur, då med fokus på en organisations värdegrund och kärnvärden. Vilket värde har de egentligen? 

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organisation and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Idén med Homo Sapiens, Faber och Ludens.

En idé börjar oftast som en tanke – en fantasi. Ett frö som gror och växer fram till en lösning. Arthur Koestler beskriver det som en läroprocess i en och samma person; “Creative activity is a type of learning process where the teacher and pupil are located in the same individual.”
Det ligger i människans natur att vara nyfiken – att ständigt utforska och skapa nytt. Genom att än bättre förstå vår natur och läggning kan vi utveckla tjänster och produkter som skapar verklig mening.

Homo Sapiens, Faber och Ludens

Vi vill gärna se oss som rationella varelser – som logiskt och mätbart analyserar en situation innan vi skrider till handling. Ett förhållningssätt som benämns ratio. Men vi är inte enbart den visa människan – Homo Sapiens – som på ett vetenskapligt sätt kartlägger och införlivar ny kunskap. Vi är i lika hög grad den lekande människan – Homo Ludens – där vi redan från födseln lär och utvecklas genom leken. Och vi är som konstaterat den nyfikna och skapande människan – Homo Faber – ständigt på jakt efter nya idéer och lösningar. 

Intellectus är den andra delen av vårt förhållningssätt – den som balanserar ratios. För om ratios mer evidensbaserade synsätt skall fungera krävs ett holistiskt perspektiv – t.e.x vilka faktorer som har ett egentligt värde och är relevanta. Intellectus är mer receptiv till sin läggning och införlivar vår känslomässiga förståelse för vad som skapar just värde. Om ratio styrs av objektivet så drivs intellectus av subjektivitet i form av t.e.x värderingar, passion och nyfikenhet. Båda utgör oss människor och är lika centrala vid framgångsrik innovationsutveckling.

Act of Creation

I Act of Creation beskriver Koestler processen för hur innovation och kreativt skapande samspelar mellan den vise, lekfulla och skapande människan – och hur dessa tre avspeglas i vår vardag. Det är m.a.o. mellan dessa storheter som interaktion och korsbefruktning möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya kunskaper och insikter.
I detta landskap utvecklas idéer och innovationer.

antropo arbetar vi med människan i centrum – där ratio och intellectus i form av fantasi, kultur och kunskap samverkar och skapar en grogrund för idéer. Tillsammans med uppdragsgivaren identifierar vi områden som är av intresse att få en djupare förståelse för, kartlägger behov och upptäcker hidden needs. Insikter som ligger till grund för idéer, prototyper och innovationer. Låter det intressant? Hör av dig så berättar vi mer – även det ligger i vår natur.

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Det digitala landskapet

Den digitala utvecklingen skapar fantastiska möjligheter men väcker även frågor. Dels farhågan att ”digitaliseringen” reducerar oss som människor och ger upphov till etiska som moraliska frågor, och dels att området i sig självt känns oöverskådligt. Där okunnighet, föreställningar och inte minst terminologin, i form av akronymer som AI, VR, AR och IoT, bidrar till begreppsförvirringen.

Det ligger i människans natur att förhålla sig avvaktande till förändringar – samtidigt är vi även kodade till att vara nyfikna varelser. En nyhet är alltså tveeggad. Nedan ett par exempel.

Idag finns det Parkinson-patienter som har elektroder inopererade i hjärnan. Elektroder som kontroller, reglerar och styr impulser i syfte att skapa ett meningsfullt liv även för den som har en svår neurologisk sjukdom. I morgon kanske vi alla är ”chippade”. Ett chip som t.e.x. håller koll på vår hälsa. Digitalisering ger således fördelar, men skapar även konflikter, t.e.x om försäkringsbolaget kräver ”chippning” för att man skall få en lägre premie eller överhuvudtaget bli försäkrad.

Något så vardagligt som en tröja kan framöver vara utrustad med en sensor som anpassar materialets egenskaper efter rumstemperatur eller väder. Återigen, det ger fördelar – vi slipper t.e.x frysa, eller bli svettiga om vi behöver springa ifatt bussen. Samtidigt är vi biologiska varelser, vi är skapta att reglera temperaturen genom att svettas –liksom att springa…

”Around, on and in us.”

Digitaliseringen kommer framöver omforma områden som t.ex. hälsa, livsmedel, energi, konfektion, information och kommunikation. I olika former kommer den att vara runt, på eller i oss. Oavsett hur och på vilket sätt är den en del i utvecklingen, och kommer integreras i vår vardag, precis som tidigare teknologisk utveckling gjort.

Detta sagt, så är inte digitaliseringen något självständigt allenarådande. Sju av tio innovationer kommer fortfarande att misslyckas vid lanseringen. För ny teknik skapar inte mening i sig själv. Den bedöms på sin nytta och hur den skapar mening och upplevs för en viss grupp av användare. T.e.x hur vi identifierar oss med tekniken, hur den påverkar vår syn på tillit och ägandeskap, behov av integritet,  känslan av tillhörighet, upplevelse av kontroll, mobilitet och connectivity, för att nämna några områden. Det krävs m.a.o. ett holistiskt synsätt redan vid idégeneringen för att utveckla en produkt eller tjänst som skall lyckas nå sin marknad.

Digital antropologi

Digital antropologi är ett område som fokuserar på hur vi förhåller oss till teknik, hur vi integrerar och använder tekniken i vår vardag. D.v.s. på vilket sätt den skapar mening. Verksamheter som Intel, Apple och Sony, m.fl.  har insett detta och samarbetar idag antingen med antropologer, eller bygger upp regelrätta avdelning inom User Insights.  De har förstått vikten av vad verklig insikt och förståelse för användaren genererar för nytta –
inte minst för den egna organisationen och dess innovationsförmåga.

Det digitala landskapet ställer m.a.o. krav på både teknisk kompetens som förståelse för människan och hennes behov och värderingar. Det är först när ”hard and soft skills” samverkar – i form av insikt, uttolkning och implementering – som verkligt fungerande lösning skapas och resultat uppnås.

 

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

If Change then Human else…

Idag ligger den digitala utvecklingen högst upp på de flesta styrelsers agenda. Skälet till detta är i lika hög grad känslomässigt som rationellt. Dels rädslan för att hamna på efterkälken och därmed riskera att slås ut, och dels möjligheten att ”städa” inom organisationen, i produktutbudet såväl som bland medarbetare – allt för att ligga rätt gentemot morgondagens teknik i form av IoT, AI, AR m.fl.

Det är lätt att tro att i och med förändringen är digitalt driven så kommer software-teknologin vara avgörande. Så är inte fallet – teknologin skapar förutsättningar – men det är insikten och förståelsen marknaden som skapar avgörandet. Eller som Steve Jobs uttryckte det: ”It´s not about how much money you have – it´s about the people, how they are led and how much you get it.”

Glassholes

Den digitala utvecklingen kommer onekligen utmana en verksamhet i avseende på rådande innovationskultur och förståelse för marknadens behov och reaktioner.
Låt oss ta ett välkänt exempel. Under en period satsade Google enbart på hard skills eller STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) – och rekryterade den typen av kompetenser från olika toppuniversitet.
Det var denna likriktade kompetens som utvecklade Goggle Glass – smarta glasögon som gav uppdaterad information. Nu kunde bäraren av glasögonen få GPS-direktioner i form av pop-ups, t.ex. om ett bra café i närheten, eller i real tid låta en vän ”följa med” när man själv paddlar ner för en flod i främmande land. Vem vill inte ha ett par sådana glasögon!? Många visade det sig. Att någon går omkring och filmar med sin smartphone kan upplevas som integritetskränkande, men att inte veta om man blir filmad eller inte, väckte än starkare känslor. Det gick så långt att Google Glasses förbjöds på vissa platser, och ägaren till dessa glasögon sågs på som suspekta och lite ”creepy”. Glasögonen floppade och drogs in.

Vad lärde sig Google av detta? Jo, att en produkts eventuella framgång inte enbart beror på hard skills utan kanske än mer på soft skills, d.v.s. förståelse för människan och hennes behov, värderingar och beteende.

Mjuka och hårda värden

Vad kan då soft skills rent konkret bidra med till en verksamhets utveckling? Genom en ökad förståelse för människans beteende, t.e.x synen på social interaktion kan en verksamhet flytta sig från ett snävt produktperspektiv till ett mer inkluderande synsätt.

För att hårdra det; en produkt eller tjänst är inte bara en produkt eller tjänst i sig själv – de är laddade med så mycket mer i form av tillit, förväntan, status, tillhörighet, förhoppningar, trygghet o.s.v. Det är inte hur digital en produkt eller tjänst är – utan på vilket sätt den löser, tillgodogör och svarar upp på ett behov som är avgörande.

Med hjälp av en etnografisk undersökningar kan en affärsantropolog få insikter om hur vi t.e.x förhåller oss till en viss digital teknologi, på vilket sätt den skapar mening eller inte – vilket i sin tur ger förutsättningar för att bättre utveckla produkter och tjänster – lösningar som verkligen skapar värde. Det är först när kompetenser inom soft- och hard skill samverkar som riktigt framgångsrika resultatet kan fås.

I nästa avsnitt kommer vi att gå djupare in på soft skills – dvs mjuka värden – hur de kan identifieras, översättas och integreras i innovationsarbetet.

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

The perfect storm – den digitala revolutionen

Det pågår en revolution. En som skakar våra grundvalar och omdanar samhället som vår vardag. Den bär alla de drag som kännetecknar en revolution – och ändå inte. Det är en tystare revolution – åtminstone i jämförelse med dess föregångare. Det är en smygande revolution – en som utspelar sig parallellt med det rådande, bekanta och invanda. Den känner inte något motstånd – då de flesta av oss är antingen aktiva förkämpar eller försiktigt avvaktande, men trots allt deltagare. Den benämns den digitala revolutionen – och ingen vet vad den kommer leda till.

Att den redan förändrat vår vardag råder det ingen tvekan om – däremot är osäkerheten stor kring hur den påverkar framgent. Dock går det att identifiera ett antal områden som kommer driva utvecklingen. Låt oss kalla dem aktörer – för de bär på egenskaper, varav en är just osäkerhetens skepnad.

Den första aktören är den teknologiska utvecklingen, själva motorn i den digitala revolutionen. Digitala tillämpningar i form av AI, AR,  IoT, IoE m.fl  akronymer, där människan ofrånkomligen kommer bli uppkopplad och införlivad. Ett gigantiskt integrerat system, som i den bästa av världar just skapar den bästa av världar till att förutsättningarna för ”a perfect storm” skapas. Stephan Hawking uttryckte sig tvetydigt om en alltför kraftfull framtida Artificiell Intelligens; “Either the best, or the worst thing, ever to happen to humanity ”.

Det andra området är vetenskapen, en aktör som drivs framåt av den tekniska utvecklingen. Bioteknologi, neuroteknologi, och kvantbiologi är bara några exempel där forskningen kommer ge nya upptäckter och metoder. Upptäckter som kommer förändra synen på upplevelser, livskvalité, åldrande – helt enkelt vad det innebär att vara människa. I dess förlängning kommer produkter och tjänster utvecklas, och bli lika naturliga som ett ultraljud eller en pacemaker ter sig för oss idag.

Och det leder oss in på den tredje aktören, vårt ekonomiska system. Där branscher kommer brytas upp och omdanas av de tekniska och vetenskapliga förändringarna. Framsynta innovatörer och drivna entreprenörer har redan m.h.a. disruptiva innovationer förändrat vår uppfattning om t.ex. kommunikation och resande till synen på själva ägande och trygghet.

Dramatiska förändringar skapar möjligheter såväl som oro. Frågan som  måste ställas är; ”Hur skall vi utveckla vår verksamhet för att vara en del av morgondagen?” För de som inte anpassar sina processer, kundrelationer och affärsmodeller till det digitala, riskerar att försvinna och ersättas av aktörer som kanske inte ens finns på marknaden idag.

Låt oss tillfälligtvis stanna upp. Det är lätt att låta sig ryckas med av olika scenario. För var kommer människan in i allt detta ? Vi har ju trots allt överlevt tidigare revolutioner. Förvisso blev den franska adeln ett huvud kortare, men ersattes närmast omgående av en övre medelklass. Och den som fruktade att industrialiseringen skulle leda till arbetslöshet, blev mycket riktigt utbytta mot en maskin men på kuppen maskinskötare.

Den digital revolutionen kommer liksom dess föregångare att skörda offer såväl som skapa möjligheter. Av den anledningen kommer vi belysa den digitala revolutionen i ett antal texter. Detta utifrån ett affärsantropologiskt synsätt – dvs med människan i fokus. Med nedslag inom områden som samhällsförändring, behovet av organisations- & innovationsutveckling samt inte minst kund- & användarbeteende.

Den digitala revolutionen är till mycket fortfarande i sin linda, så låt oss närma oss ämnet i en ödmjuk ton och citera Zhou Enlai (Kinas premiärminister 1949–1976). På frågan om vilken betydelsen den franska revolutionen haft, svarade han: ”Det är för tidigt att uttala sig om det.”

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

En julens berättelse om innovation

Det lackar mot jul, en tid av… Ja, vad är julen egentligen? Någon skulle säga traditioner, en annan en önskan om julefrid, en tredje ett överflöd av mat och släktingar… Själva upplevelsen kan m.a.o. variera i sådan grad att man kan hävda att julen är en innovation i ständig förändring.

Julen har  genom generationer vävts fram från tre ”landskap”. Det första landskapet är fantasins – där känslor och sinnen formas till föreställningar, förhoppningar och drömmar. Det andra landskapet är det mer reella och påtagliga, där kunskap om t.e.x materialets egenskaper såväl som timmar av vedermödor format idéer till tjänster och produkter. Det tredje är kulturens landskap – i form av tolkningar, beteende och värderingar.
Kulturen kan sägas vara en spegling av de andra landskapen, där de fysiska och emotionella upplevelserna strålar samman och manifesteras i julspel, tomtebloss, hårda och mjuka paket, julklappsrim, dans runt granen,  inlagd sill och midnattsmässa. För vi människor ”besjälar” saker och ting– alltifrån tomten till snö på julafton. Området kallas fenomenologi och handlar om hur vi förhåller oss till det  vi omger oss med – på vilket sätt det skapar mening för oss.

Men det är inte bara julen som formas av de tre landskapen – utan alla innovationer är sprungna från dessa. I Act of Creation beskriver Arthur Koestler processen för hur upptäckter, innovationer och kreativt skapande samspelar mellan fantasi, kunskap och kultur. Hur de kreativa landskapen är besläktade med varandra, och hur de utifrån olika infallsvinklar skapar förståelse för  det  vetenskapliga till det emotionella. Det är mellan de olika disciplinerna som korsbefruktning möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya insikter. I dessa samverkande landskap utvecklas innovationer.

Universums födelse

Låt oss sätta in ovanstående resonemang i ett konkret sammanhang. Som exempel tar vi tillkomsten av rymdteleskopet Hubble. Länge hade astronomer drömt om att kunna se ända tillbaka till när universum skapades – the Big Bang. Man ville få svar på frågor som; Hur gammalt är universum? Hur många galaxer finns det egentligen? Hur bildas stjärnor? I sökandet fanns även mer existentiella spörsmål; Var kommer vi ifrån? Hur kom vi hit? Vem är vi?

Astronomen Lyman Spitzer beskriver 1948 fördelarna med ett rymdteleskop som skjuts upp utanför vår atmosfär för att undvika att atmosfärisk turbulens påverkar bilderna.
Först tjugo år senare sätter Nasa idén i verket och utser Nancy Roman till projektansvarig. Ett projekt som visar sig ta 22 år att genomföra. 1986 planeras det för Hubbles avfärd, men rymdfärjan Challenger exploderar samma år och rymdfärjetransporter stoppas för överskådlig framtid.
Fyra år senare är det äntligen dags. Rymdteleskopet Hubble skjuts upp och placeras i en omloppsbana 560 kilometer ovanför jorden. Astronomer över hela världen jublar – äntligen skall världen få skåda universum som det verkligen ser ut. Förväntan är spänd till bristningsgräns när de första bilderna skickas ner. Ridå – bilderna är suddiga! Vilket antiklimax, astronomiska belopp hade investerats i projektet och så detta gigantiska fiasko! En nationell utredning tillsätts, samtidigt som forskarna försöker bli kloka på vad som gått snett. Det visar sig att spegeln lider av sfärisk aberration, förorsakad av en avvikelse vid själva slipningen som är mindre än en femtiodel av ett hårstrå. Vad göra? Skall hela projektet avfärdas och bli till rymdskrot? Eller kan man rädda det på något sätt?

Samtidigt som media driver med Hubble och jämför med Mr Magoo – tar en febril tankeverksamhet på NASA sin början. Femtio ideér på hur man skall åtgärda problemet läggs fram, någon i projektet kommenterar det som ”Fifty bad ideas”, då de kräver att man hämtar hem rymdteleskopet.

En sen kväll går sig en av forskarna hem till sitt hotell för att ta en dusch. Då han justerar duschhuvudet på ledstången slås han av en idé. Genom att placera speglar på en robotarm och applicera den på ett nytt instrument kan man korrigera de övriga instrumenten. Helt enkelt sätta glasögon på Hubble. Medan den nya linsen slipas till, tränar sju astronauter koreografiska rörelser i en bassäng. Allt för att kunna utföra precisionsarbetet att förse Hubble med ”glasögon” – ett arbete som krävde ”en balettdansörs kontroll över kroppen”.

”Ögonoperationen” lyckas och resten är som det heter historia. Hubble med en förmåga att uppfatta ljus 4 miljarder gånger svagare än det mänskliga ögat, visar inte bara upp knivskarpa bilder på vårt universum, utan även hur stjärnor föds och tar oss tillbaka till tiden för universums födelse.
Hubble-projektet är extremt på flera sätt – men det visar tydligt på hur en innovationsresa kan hämta idéer, inspiration och lösningar – i med- och motgång – från de tre landskapen; fantasi, kunskap och kultur.

”För att kunna förutse framtiden måste vi emellanåt blicka bakåt”, myntade en klok person.  Något att begrunda när vi förundrat höjer blicken mot decembernattens mörkblå sammetsfond och blickar just bakåt i tiden. Se där, Betlehems stjärna… och titta där – ett stjärnfall! Skynda dig att önska!

God Jul önskar vi på antropo.

Lite Hubble-info:

  • Edwin Hubble – mannen som 1929 bevisade att universum expanderar.
  • Bilden ovan visar the Pillar of Creation – Skapelsens pelare.
  • Universum beräknas vara 13,7 miljarder år.
  • Man uppskattar antalet galaxer till 200 miljarder, var och en bestående av cirka 100 miljarder stjärnor. Det ger ett tal på 2 följt av 22 nollor – eller fler sandkorn än det finns på jordens alla stränder och öknar.
  • En studie visar att 3/4  av oss får kreativa idéer när vi duschar.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

We bring human insights into strategy and innovation. With a business-anthropology perspective and by using the ethnographic method, we give you a deeper understanding of the cultures you are surrounded by as a part of; i.e. organizational-, innovation- and user culture. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

HR & Innovations-paradoxen – del V

Vi lever i en tid där ny kunskap och tekniska lösningar ser dagens ljus i ett allt snabbare tempo. Förändringar som ställer rådande synsätt och strukturer på ända. Man skulle kunna förledas tro att människan är förändringsbenägen av naturen, men så förhåller det sig inte.
Våra hjärnor är tvärtom konstruerade för att undvika större förändringar, då det förknippas med fara och osäkerhet. Trots det verkar vi ohämmat bejaka t.e.x ny teknologi. Anledningen stavas dels nyfikenhet – men även till viss del osäkerhet, t.e.x rädslan att hamna på efterkälken. Om konkurrenten utvecklar en ny lösning, då måste vi illa kvickt svara upp för att inte riskera försvinna på sikt.

Det är inte enbart en alltmer globaliserad affärsvärld som drivit på innovationstakten, utan framförallt den tekniska utvecklingen. Fortune 500- företag har på mindre än ett halv sekel sett sin beräknade livslängd minska från över 60 år till under 20. Retail, livsmedel och bilindustrin är bara några exempel på branscher som skakats i sina grundvalar av nya disruptiva lösningar. Företagsledningar har givetvis uppmärksammat förändringstakten. I PwC:s årliga undersökningar bland världens 1400 största företag svarade 84% av CEO:erna, att innovation var extremt viktig för tillväxtstrategin. Samtidigt var 94% missnöjda med den egna organisationens innovationsförmåga.

Detta leder oss in på HR och innovationsparadoxen. Ett av HR:s ansvarsområde är att skapa förutsättningar för medarbetarna att leverera mot nuvarande strategier och mål. Ett annat är att ta höjd inför en oviss framtid. M.a.o. dels skapa en miljö för rådande utmaningar, och dels ha en beredskap för morgondagen. Vari består problemet?
Paradoxen är att den ena kulturen befrämjar konformitet för ett effektivt genomförande, den andra ställer krav på medarbetare som vågar utmana rådande föreställningar. Den franske sociologen Emil Durkheim menade att socialisationsprocessen styr vårt handlande  – vi söker oss till dem som liknar oss, de som har gemensamma normer, värderingar och synsätt. Helt enkelt för att det är bekvämare och enklare att omge sig med folk som är som en själv. Och här består faran i konformitet – att alla tänker på samma sätt. En samstämmighet som kan få katastrofala följder, nedan ett par exempel:

  • en förledande samsyn fick  både Ericsson och Nokia
    att mer roat än oroat åse Apples inträde på mobilmarknaden.
  • mul- och klövsjukan uppstod som resultat av att
    forskare inom samma fält ansåg att idisslande kor kunde utfodras med köttmjöl.
  • ”A Kodak moment” gick från att vara en välkänd slogan till att bli synonymt med ett misslyckat ögonblick.

HR är inte sällan medveten om konformitets-fällan, men även de är en del av de gemensamma värderingar, traditioner och föreställningar som råder, och drabbas precis som en innovationsavdelning av ”hemmablindhet”.
Att skapa en kultur som uppmuntrar till innovation ställer krav på att HR möter utmaningen  – med en alltmer globaliserad arbetskraft och en snabbare teknologisk förändring – och främjar samarbete i form av kognitiv mångfald, d.v.s. personer med bakgrund inom olika kompetensområde. Kognitiv mångfald är avgörande eftersom den uppmuntrar till kreativitet och hjälper organisationer att utveckla lösningar som utmanar rådande föreställningar.
Mjukvarujätten SAP uttryckte denna insikt i en press release; “We share a common belief that innovation comes from the “edges”. Only by employing people who think differently and spark innovation will SAP be prepared to handle the challenges of the 21st century.”

Hur kan då HR bli medveten om att en kultur är alltför likformig? Reflexivitet kan vara ett sätt. Att förstå hur ens eget synsätt, ens bakgrund och värderingar skapar en viss kultur. Ett annat är att göra som vi antropologer gör och flytta ut sin arbetsplats där saker sker, växla mellan olika avdelningar, delta på möten och hänga med på kaffe-fikan.  Detta för att identifiera synsätt och attityder. Hur beteende belönas. Förstå hur likriktning och oliktänkande tar sig uttryck och bemöts. Hur medarbetare interagerar, vilka övertygelser som är rådande och vilka rutiner som dominerar…  Helt enkelt förstå den rådande kulturen med dess brister och förtjänster – och med dessa nyvunna insikter förbereda organisationen för framtiden.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

We bring human insights into strategy and innovation. With a business-anthropology perspective and by using the ethnographic method, we give you a deeper understanding of how people behave and interact – i.e. what creates meaning in our daily lives. We believe culture is key to success.
antropo.se

Innovatören – del IV

I tidigare inlägg har vi diskuterat sambandet mellan kreativitet, improvisation och innovation, såväl som vikten av att utveckla en organisationsmiljö som bejakar och stödjer innovationsprocessen. Nu är det dags att se närmare på själva huvudpersonen – nämligen innovatören och dennes framträdande egenskaper. 

Det finns en föreställning om att banbrytande innovationer utförs av ett kreativt geni som i kammarens ensamhet får en plötslig snilleblixt. Det är en enkel, önskvärd och tilltalande bild – men felaktig. Sanningen är att innovationer oftast är ett resultat av hårt arbete och i samklang med en grupps olika kompetenser. Det är i skärningspunkten mellan olika discipliner, bakgrund och kulturer som korsbefruktade idéer möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya områden och insikter.

Gruppen är m.a.o. av stor betydelse, men studier visar att det de facto finns utmärkande egenskaper hos den enskilde innovatören. Personlighetsdrag som skapar förutsättningar för en innovativ förmåga.

1, Ett lösningsorienterat synsätt.
Innovatörer utmärks av att de ständigt är på jakt efter nyheter – i alla aspekter av livet. Deras nyfikna läggning gör att de söker efter nya utmaningar, liksom att identifiera möjligheter, ”gaps” och dolda behov. De är receptiva och snabba på att identifiera avvikelser – diskrepanser som i sin tur ger upphov till idéer.

2, Väl utbildad.
I motsats till populär föreställning är en framgångsrik innovatör sällan autodidakt, utan oftast skolade inom sitt eller angränsande område. Det är en förutsättning för att identifiera och tolka händelser såväl som lovande möjligheter. För utan en viss insikt och kunnighet är det svårt att skilja mellan relevant och irrelevant information – mellan ”oljud” och signaler.

3, Pro-aktiv och envis.
Den pro-aktiva läggningen  gör att innovatörer utforskar möjligheter, den andra egenskapen – att vara envis och framhärda – är en premiss för att nå fram. Det tar på krafterna att gå mot strömmen, att våga ifrågasätta och följa en väg som andra initialt ställer sig frågande eller rent av skeptiska till – därför krävs en rejäl dos av envetenhet.

4, Skynda långsamt.
I motsats till vad många tror är framgångsrika innovatörer organiserad och mer benägna än genomsnittet att göra medvetna riskavvägningar. (Högt risktagande är mer kopplat till företagsbildning än till själva innovationsprocessen.) Likaså finns en långlivad myt att systematisk arbete dödar innovation, men forskning visar på motsatsen. Systematiskt användande av en innovationsmodell ökar sannolikheten att utveckla en framgångsrik produkt med upp till fyra gånger.

5, Socialt kapital & kompetens.
En framgångsrik innovatör använder sitt nätverk för att mobilisera resurser och bygga starka allianser – internt och externt. De har insett att innovation är ett lagspel, och deras emotionella intelligens är ett drag som gör dem duktiga på att ”sälja” idéer och kommunicera såväl vision som strategi till övriga i teamet.

Ovanstående är ett par av de mer framträdande dragen som en framgångsrik innovatör kan uppvisa. Givetvis finns det fler, som t.ex. känsla för zeitgeist, d.v.s. att förstå den rådande tidsandan, såväl som intuition, en intuitiv känsla för vad som är ”rätt”.

Innovatörens egenskaper och förmågor är eftertraktade, men det betyder inte att de lätt låter sig anpassas till en organisation eller för den delen organisationen till dem. En kreativ innovatör är inte sällan utrustad med ett divergent tänkande – d.v.s. där ett problem belyses och angrips från flera olika håll för att finna sin lösning. Detta skall ställas mot ett mer konventionellt, konvergent tänkande, där en specifik lösning på problemet eftersöks. Skillnader i tankesätt kan bl.a. ge upphov till bristande kommunikation såväl som olika synsätt och leda till frustration. Om denna utmaning tänker vi prata om i nästa inlägg,
då HR:s roll  i relation till innovation behandlas.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

Vi ger en ökad kunskap och insikt om den rådande organisations-, innovations- och marknadskulturen. Genom att verkligen förstå sin samtid kan man bättre förutse och anpassa sig till morgondagens utmaningar. antropo.se
   "The trouble with fiction is that it makes too much sense, whereas reality never makes sense"
Aldous Huxley

Den misslyckade innovationsprocessen. Del III


Det finns en föreställning om att innovationsprocessen antingen är linjär och går från punkt A till B och vidare till C, eller att någon kreativ person plötsligt drabbas av en snilleblixt. Intet kunde vara mer felaktigt. Innovationer består av medvetet arbete och motgångar, vars resultat förvisso kan leda till ett Eureka-moment.
Innovation handlar främst om samspel och den kedja av händelser som uppstår mellan olika kompetenser. Olika kompetenser krävs, då en lyckad innovation skall svara upp mot tre områden:
– ett element av möjliggörande, t.ex. tekniskt genomförbart.
– en ekonomisk livsduglighet.
– efterfrågad såväl som användbar för brukaren.
Därav behovet av olika kompetensområden.

Innovationsprocessen
Själva innovationsprocessen kan enklast beskrivas med hjälp av en metafor i form av ett vattendrag. Ett vattendrag har sin källa liksom sitt utflöde. Ett vattendrag som meandrar sig fram genom landskapet.
Emellanåt stannar det upp, osäker på rätt väg, där ett bakvatten kan uppstå. Bakvatten får symboliserar det som flera framgångsrika innovatörer pekar på, vikten av tillåta sig att misslyckas. Inte en gång utan om och om igen.

Prof. Keith Sawyer framhäver åtta steg i en innovationsprocess:
1, Upptäcka och formulera problemet/behovet.
2, Inskaffa nödvändig kunskap/kompetens.
3, Samla in information.
4, Inkubera
5, Skapa/generera idéer
6, Kombinera idéer
7, Utvärdera idéerna
8, Presentera idéerna

Men det räcker inte med att bara förhålla sig till stegen, det är av vikt att organisationen har förståelse för och stödjer samtliga steg i processen. T.ex. kan steg 4 – inkubation – upplevas som en frustrerande tid. En tid då inget verkar ske, men likväl är detta steg avgörande för att låta idéer mogna fram och utvecklas, att ge kreativiteten fritt flöde. Här gäller inga regler eller begränsningar.  Det är ett otyglat vatten, där känslomässiga strömningar för idéerna framåt. Vissa sjunker till botten, andra kommer upp till ytan. Blir synliga och förs över till steg fem.

Kontroll & kreativitet
Vi lever i en tid som bejakar kontroll, vi vill kunna tidsbestämma och bokföra någon form av data i en process. Men kreativitet är inte mätbar till sin natur. Den kan vara både snabb som långsam, samarbetsvillig som motstridig, stegvis som flödande. Framgångsrika organisationer förstår detta.


Prof. Robert D. Austin hävdar att innovationer utvecklas ”on the edge of borders”, fortfarande förankrade i verkligheten men där man samtidigt tänjer på existerande gränser.
I sökandet tangerar man andra gränser som fantasi och kultur. Forskning visar att om dessa förenas, påskyndas och förbättras innovationsprocessen, liksom att kreativiteten främjas. Det är i gränslandet som skillnader och avvikande mönster framträder. Det är i mötet med andra områden som framtida innovationer kommer uppstå. Områden som bioteknik, biokemi, neuroteknologi och neuropsykologi kommer generar nya insikter om oss människor och leda till nya innovationer.

Människa & maskin
Detta leder oss in på transhumanism – idén om att människan kan utvecklas bortom nuvarande fysiska och mentala begränsningar. Låter detta lika främmande som skrämmande? Eller har vi sedan länge vandrat på denna väg? Att kryckan som hjälpte den halte, blev till en benprotes som i sin tur kommer erbjudas i form av ett nytt friskt organ hämtad från stamcellsforskningen?

Denna utveckling kommer behöva söka stöd, t.ex. inom antropologin, sociologin och filosofin. En undersökning gjord av PwC (2017 CEO Survey), pekar företagsledare på att det finns risk för att i takt med att interaktioner blir alltmer mer automatiserade, datoriserade och virtuella avtar den mänskliga faktorn och att en misstro kan sprida sig bland användare. Vinnarna – menar de – är de som utvecklar tjänster och produkter som seamlessly (sömlöst) interagerar med användare. För att lyckas krävs innovativa och kreativa personer med en djup förståelse för människan och hennes behov – helt enkelt en emotionell intelligens. Detta konstaterande får avsluta det tredje inlägget om innovation och fungera som övergång till nästa blogg; där själva innovatörerna och deras kvalitéer diskuteras.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

Utifrån ett affärsantropologiskt synsätt och m.h.a. den etnografiska metoden hjälper vi organisationer att utvecklas och få en större förståelse för organisations-, innovations- och marknadskulturen. antropo.se

”Companies live or die by their connection to culture.” 

                                                                                Grant McCracken

En innovativ kultur – med fokus på miljön. Del II 

I föregående blogg diskuterades begreppet innovation liksom dess förbundna, kreativitet och improvisation. I detta avsnitt  synar vi miljöns betydelse för en innovativ kultur.
Innovationsarbete är lika naturligt som självklart, men samtidigt bedrägligt och gäckande. Det har forskats och skrivits hyllmeter kring innovation; vad det är och hur man bemästrar det. Trots det är den till sin natur elusiv – d.v.s. svårfångad. Så i andan av ”att inte misslyckas är ett misslyckande i sig själv” fortsätter vi utforska vad som ger en innovativ kultur.

Var – Hur – Vem?
Innovationskultur handlar om samspelet mellan främst; miljö -var sker utvecklingen; process – hur sker utvecklingen och individer – vem är engagerade i projektet. I detta avsnitt står miljön i fokus, dock kommer process och individ tangeras då samspelet mellan var, hur och vem är centralt.

När det gäller inkrementella innovationer, t.e.x i form av förändringar på befintliga produkter så är konventionell produktutveckling tillräcklig, men när det gäller mer radikala innovationer som verkligen förändrar ”spelplanen” krävs en miljö som bejakar innovationsprocessen. Ett antal krav och egenskaper ställs då på organisationen;

1. Kultur: Innovativa organisationer har en kultur som stöder risktagande och som erkänner vikten av misslyckande. Liksom en kultur som främjar samarbete och breda sociala nätverk – såväl inom som utanför organisationen.

2. Process: ”In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.” Citatet tillskrivs Dwight Eisenhower, men ursprunget – “No plan survives contact with the enemy” – lär den preussiske generalen Helmuth Von Moltke stå bakom. Då själva innovationsprocessen kommer att behandlas i nästa avsnitt får denna utvikning visa på både vikten av att planera och förhålla sig till en process, som att innovationer – i vilken form de än må komma – lätt låter sig kopieras och förändras med tiden.

3. Incitament: Att belöna framgång kan var ett sätt att från ledningens sida stimulera innovationskulturen. Men kreativitet innebär inte sällan misslyckande, och tillfälliga motgångar kan vara väsentliga för eventuell framgång. Ett annat problem med incitament är vem som skall tillskrivas ära och belöning. Framgångsrika innovationer kommer inte sällan från olika aktörs bidrag, varav vissa är svåra att definiera i vikt och betydelse. Belöning av utvalda aktörer begränsar även samarbete och öppenhet – faktorer som driver innovationen.

4. Sammansättning: Forskning visar att lag och organisationer som består av personer med olika bakgrund är mer innovativa. Detta gäller främst kognitiv mångfald: dvs personer med bakgrund från olika kompetensområden, och skall inte förväxlas med mångfald i form av etnicitet, kön, klass, ålder, osv, vilka i sig själv kan vara avgörande för framgång.

5. Ledarskap: En fungerande ledare inser att innovationer kan uppstå i relativt lösa interna nätverk såväl som på olika nivåer inom organisationen. Inom innovativa organisationer fördelas ledarskapet snarare än koncentreras på en enda person. Likaså visar forskning att gemensamma beslut om vilka innovationer som ska drivas blir effektivare om de görs av ett distribuerat team, snarare än av en enda person. Innovation is not a one wo-man show!

6. Struktur: Innovativa organisationer har oftast komplexa strukturer. Där individer ofta deltar i flera olika projekt, i olika miljöer och i skiftande roller. Likaså finns det rörelse bland medarbetarna inom organisationen, vilket driver och utvecklar innovationskulturen då det bidrar till att sprida kunskap över gränser inom organisationen.

Paradoxen
En insikt – om än ironisk – är att en formellt strukturerad innovationsmiljö eller process står i kontrast till kreativitet, vilken till sin natur är ostrukturerad, icke-linjär och slumpartad och ”närmare associerad med konst än med vetenskap” (Edwards 2008).  Med denna paradox av struktur kontra kreativitet är det kanske inte någon överraskning att flertalet resursfulla företag använder en process som stammar från scenkonsten, något som visat sig påskynda innovation, främja kreativitet och förbättra kommunikationen.
Och kanske än mer intressant är att denna process kan uppstå naturligt i de flesta organisationer, till stor del för att vi inte enbart är Homo Sapiens (den vise människan) utan även Homo Ludens (den lekande människan).

Till ovanstående blogg har insiktsfulla artiklar från All about Creativity and Innovation – Journal of Business bidragit.

Så här i semestertider – och med kopplingen till ämnet – vill vi tipsa om Guggenheim Museet i Bilbao (se översta bilden) ett lika fantastiskt arkitektoniskt ingenjörsarbete som konstnärligt byggnadsverk, exteriört såväl som interiört – därutöver håller installationerna samma höga klass. Väl i Bilbao kan man fortsätta följa kusten, upptäcka pittoreska fiskebyar, fantastiska stränder och kulturella pärlor som San Sebastian, Santander, Gijón…
Trevlig sommar önskar vi på antropo!

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

antropo arbetar med verksamhetsutveckling. Vi hjälper organisationer att  bättre förstå de kulturer de är en del av, såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen. Vi har ett affärsantropologiskt synsätt och arbetar  med den etnografiska metoden för att skapa ökad insikt och förståelse. antropo.se