Kategoriarkiv: Human insights

Tillbaka till framtiden?










Hur har pandemin påverkat synen på arbete? Kommer allt fler att arbeta allt mer på distans? Ser vi en ökad flexibilitet mellan fritid och arbete? Kommer hybridarbete bli den nya normen?

Vi lever i dag i en värld som till mycket styrs av teknologi och en alltmer ökande digitalisering. Ett samhälle som gör att vi i praktiken kan connecta överallt och arbeta från en skärm. En tekniks utveckling som inte bara påverkat balansen mellan arbete och fritid utan i än högre grad synen på densamma.

Distansarbete och flexibilitet är inte kopplad till Covid-19 – pandemin ställde det förvisso på sin spets – men trenden började långt tidigare. Flera större verksamheter som t.e.x. IBM införde distansarbete redan på 90-talet, men upphörde med det då de inte såg några direkta fördelar.
Men det går inte att jämföra igår med idag – det digitala landskapet är ett annat, trenden talar för att flexibelt arbete kommer att fortsätta öka. Det finns omfattande studier som visar på att medarbetare ställer krav på större flexibilitet – om inte detta tillgodoses söker de sig vidare. Den allmänna meningen är att; ”Det viktiga är inte fysisk närvaro på en arbetsplats, utan att arbetet blir gjort och deadlines hålles.”

Win – Win?
Hybridarbete har fördelar både för medarbetare som verksamhet. De förstnämnda slipper att lägga tid på att pendla, vilket frigör tid och ger en bättre balans mellan arbete och fritid. Detta ligger i linje med att även arbetsgivare tror att större flexibilitet skapar bättre balans mellan arbete och fritid, men även att hybridarbete med en 24/7-flexibilitet kan stödja produktiviteten – och inte minst dra ner på kontorsyta och hyreskostnad.

Som många verksamheter upptäckte under pandemin behöver man förhålla sig till bl.a. arbetsmiljölagen och försäkringsansvar vid distansarbete. Liksom datasäkerheten och den digitala mognaden i organsiationen. Fyra områden bland flera som påverkar verksamhetens möjlighet och grad till hybridarbete
Tekniska, juridiska och säkerhetsmässiga frågor kan lösas – däremot finns det ytterligare en parameter som är än mer komplex – människan. Även om vi lever i en alltmer digitaliserad värld består vi inte av siffror och data – vi är fysiska varelser med behov, känslor och värderingar. 

Forskning visar att förhållandet till arbetet, organisationen och dess kultur förändras vid hybridarbete. Nedan ett par exempel som belyser detta;

  • Ökad friktion mellan de som kan arbeta på distans och de vars arbete kräver närvaro – där ett vi och dem kan utvecklas.
  • Alienation mot organisationen smyger sig på – där tillhörighet, gemenskap och lojalitet ifrågasätts.
  • Hybridarbete missgynnar kvinnor som tar ett större ansvar för hem och familj.
  • 24/7-tillgänglighet skapar stress.
  • Digitala-möten påverkar kreativiteten menligt.  
  • Arbetsplatsen är för vissa en frizon – bort från hemmets friktioner.
  • Känslan av ensamhet, oro och depression tilltar.

Homo socius
Människan är i grunden en social varelse, filosofen Martin Buber uttryckte det som; ”vi blir till i relation med andra.” Det är i de mellanmänskliga relationer vi förstår inte bara andra utan även oss själva.
Detta sagt är vi alla olika, vissa är mer sociala, andra föredrar en större del av ensamhet, vissa uppskattar en högre grad av flexibilitet, andra en mer kontrollerad tillvaro – allt efter personlighet, omständigheter och förutsättningar. Distansarbete och flexibilitet är således individuellt.

Hur skall då en organisation förhålla sig till hybridarbete och ökad flexibilitet? Det finns inget givet svar. Pandemin tvingade fram förändringar inom organisationen för att det var ett reellt hot. När detta yttre hot nu håller på att klinga av inträder ett nytt tillstånd. Ett tillstånd där varje bransch, organisation och kultur har skiftande förutsättningar att införa hybridarbete.
Tillvägagångssättet blir att i samverkan med medarbetarna hitta former som man tror kan fungera – men samtidigt vara just flexibel nog att justera och ändra på det som inte fungerar. Där förändringar inte skall ses som ett misslyckande, utan som en lika normal som viktig del av processen.

Hur påbörjar man en omställning till en flexibel organisation där hybridarbete blir vardag? Ett första steg är att kartlägga verksamhetens operativa behov samt klargöra synsätt, föreställningar, normer och vädreringar bland medarbetarna. Detta kan göras med hjälp av en en kvalitativ undersökning, där behov, gaps och förutsättningar identifieras och analyseras. Utifrån det kan man börja dra upp riktlinjer och förslag på hur ett distansarbete skall utformas. Det är ett omfattande arbete, och inget man kastar sig huvudstupa in. Kejsar Augustus livsdomsord – festina lente – skynda långsamt, kommer väl till pass även i våra dagar.

Nästa ”logg” kommer inom kort och går då närmare in på hybridarbetet och vad tänka på i en succesiv omställning till hybridarbete.

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Cultural Analysis.

We bring human insights into strategy, organization and innovation.
We believe understanding culture is key to success.  antropo.se

Organisationens konflikter

Det kan synas märkligt att skriva om en organisations konflikter nu när julefriden snart skall lägra sig. Men samtidigt är saker och ting inte som de brukar vara, pandemin har gjort att många arbetar hemifrån och fått tid att reflektera över arbetsplatsens gemensamma trevnad och strävan såväl som plats för frustration och konflikter. 

Konflikter inom en organisation kan grovt delas upp i tre grupper; praktiska, emotionella och professionella. Där den praktiska konflikten handlar om organisationens erbjudande, t.e.x hur produkter och service skall utformas. Den emotionella är av mer personlig karaktär och hotar inte sällan den enskildes integritet. Den professionella rör oenigheter som hierarki, makt och status. Nu håller sig en konflikt sällan sig inom sitt område, t.e.x kan en praktisk konflikt mycket väl sprida sig och även bli både professionell som emotionell. Oavsett vad tar de kraft och energi av de direkt berörda som organisationen i stort.

”Don´t mention the war.”
En större undersökning visar att 85% av amerikanska och europeiska ledare undviker att adressera frågor som riskerar att påverka kulturen. Om detta stämmer, att närmre nio av tio chefer undviker konflikter som berör kulturen, kan det vid ett första påseende ses som en konstruktiv strategi – men skenet bedrar. 
Kultur är den tysta sociala ordningen i en organisation. Som ett fint spunnet nät formar den värderingar, attityder och beteenden som kan vara både omfattande och beständiga. Där kulturella normer definierar vad som uppmuntras, avskräcks, accepteras eller förkastas inom en grupp. Det ger att om man undviker att adressera vissa ämnen skapas sociala tabun – saker som alla känner till men ingen pratar om. Faran med att bädda in en konflikt är att en tystnadskultur uppstår – samtidigt som problemet är ständigt närvarande.

En organisations kultur är inte en utan flera.
En organisations kultur är inte homogen till sin natur, utan utgörs av olika sub-kulturer som tillsammans utgör dess helhet. Där t.ex. kommunikation-, innovations, försäljnings- och it-avdelningen har sina föreställningar och prioriteringar. Enligt sociologen Emil Durkheim ett fullt naturligt beteende, då ”man först värnar om det egna.” 

Flera sub-kulturer kan verka som en motsättning i sig, då en organisation med hjälp av mer eller mindre beskrivande kärnvärden och ledord försöker sammanfatta verksamhetens identitet och kultur. Men att eftersträva en alltför homogen kultur kan vara kontraproduktivt i sig – anledningen till detta stavas förändring. 

Change is not strange – no change is strange.
Omvärlden är i konstant förändring, där värderingar, beteende, normer och föreställningar skiftar över tid. Se bara på hur de större trenderna i världen, som miljö, globalsering/nationalisering, teknikutveckling m.fl. har påverkat verksamheters förhållnings- och synsätt. En alltför homogen kultur kan som Daniel Kahneman skriver; ”göra oss blinda för vår egen blindhet”. 

En organisation med olika sub-kulturer, med skiftande synsätt och uppfattningar, kan motverka ett alltför statiskt tänk – där vi endast blir eko av varandra. Istället kan subkulturernas flexibilitet och självständighet bättre svara upp på förändringar och visa på möjligheter. Visst kan olika förhållningssätt skapa problem och konflikter, men behöver dessa enbart vara av ondo? Kan de inte även vara en indikation och katalysator på nödvändig utveckling och förändring?

Konfliktens potential.
All förändring av betydelse skapar motsättningar och konflikter. Liksom att konflikter skapar möjlighet till förändring. Det gäller att ha mod att adressera de konflikter som påverkar en verksamhets utveckling och kultur. Helt enkelt utveckla en strategi och process där man medvetet bejakar skillnader och tar vara på organisationens olikheter och styrkor. En miljö där olika synsätt får utrymme, där argument slipas och bemöts i en tes-antites-syntes-modell. För med en adekvat konflikthantering frigörs krafter som nytänkande, kreativitet och lösningar.

Alla organisationer bär på konflikter, som kan ge berörda grått nytt hår,
men låt oss avsluta i positiv anda och önska alla God Jul & Gott Nytt År!

Martin Hellryd – M.Sc. cultural analysis & business anthropology.

We bring human insights into strategy, organisation and innovation, in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Design Thinking – vad det är!

I spåren av Design Thinkings framfart som en framgångsrik innovationsmetodik har den även blivit ett buzz-word. Inte sällan likställt med att få medarbetare att tänka  utanför den berömda boxen genom att brainstorma fram idéer som fästes på färgglada post-it-lappar. En process som kan vara lika givande som trevlig, men det är inte Design Thinking. Design Thinking är en vetenskaplig metod som förlorar i styrka då den omstöps till en ”kreativ work-shop”. Men vad är då Design Thinking?

Bakgrund
Design Thinking utvecklades parallellt under 60-talet både i USA och Skandinavien. Idén var att skapa en vetenskaplig metod som adresserade komplexa utmaningar och lösningar genom att utgå från människors behov. Två kompetenser var framträdande och avgörande; designern och antropologen. Där designern (eller innovatören) drevs av att söka sig mot det oprövade för att utveckla nya lösningar, och där antropologens bidrag var att synliggöra det osynliga, skapa förståelse för hur människor agerar, vilka föreställningar och värderingar som råder. I korthet; vad som skapar mening (sense making) i ett visst sammanhang.

Design Thinking i fem steg. 

Design Thinking är en process som vanligtvis följer fem steg: förstå, definiera, idégenering, skapa och att testa. Processen är inte linjär, utan cyklisk till sin natur. Utan att fördjupa oss alltför mycket i varje steg kan det vara av intresse att överskådligt förklara varje stegs fokus och innebörd för den slutliga lösningen.

Förståelse (empathy):
Design Thinking börjar med att förstå; dels själva situationen/utmaningen som skall adresseras, och dels de som är tänkta att använda eller påverkas av produkten/tjänsten/tekniken. Genom etnografiska undersökningar som deltagande observationer och intervjuer får vi förståelse för beteenden, känslor och sammanhang. Målet är att undvika ett vanligt misstag: att bygga på antaganden. Undersökningen bidrar med nya insikter och kunskap om vad som formar och ger värde till människors upplevelse.

Definiera:
I den här fasen identifieras insikter och kunskaper som belyser utmaningen/problemet som skall lösas. Genom att skapa kluster och analysera den information som undersökningen gett framträder en karta över vad som är av vikt. Det kan röra sig om områden som berör våra sinnen och känslor, t.ex. kontroll, tillit och integritet såväl som relation till andra produkter, tjänster och tekniker i avseende på tidsåtgång, kontext, hanterande, digitalmognad m.m.

Idé-generering:
Här kommer brainstorming in – där erfarenheter och input från sälj och marknad spelar en viktig roll. Man letar inte efter ett enda svar, som om det finns ett enda svar eller den perfekta lösningen. Tanken är mer;  att i varje sammanhang och för varje person kan olika lösningar samexistera. Idé-genereringen går från ett divergent tänkande (de många förslagen) till ett mer konvergent tänk (där val görs) för att komma närmare ett koncept att arbeta med.

Prototyp:
I den här fasen är designern mer framträdande, med sitt fokus på utveckling av en lösning. Det betyder inte att man är klar med idé-fasen. Under denna process framkommer insikter och feed-back som utmanar idéen/lösningen i avseende på om den verkligen är genomförbar.

Testa:
Oavsett hur bra en idé/lösning kan synas, måste den testas i sin rätta kontext, d.v.s. där användare interagerar med lösningen. I denna fas samarbetar designern och antropologen för att utvärdera och få förståelse för hur användaren förhåller sig till och använder produkten, tjänsten eller tekniken i sin rätta miljö.

Sammanfattning:
Design Thinking utgår från människors behov. Där designern och antropologen förenas i ett gemensamt synsätt; d.v.s. att en  upplevelse är personlig, subjektiv och kontextuell. Just växelverkan mellan förståelse och lösning skapar insikter och kunskaper som ligger till grund för lösningar. På så sätt undviks även vanliga misstag; som att utgå från antagande eller att tänka på människor på ett endimensionellt sätt. Design Thinking är rätt utfört en kraftfull innovationsmetod med förankring både i verkligheten som i vetenskapen. 

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organisation and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Idén med Homo Sapiens, Faber och Ludens.

En idé börjar oftast som en tanke – en fantasi. Ett frö som gror och växer fram till en lösning. Arthur Koestler beskriver det som en läroprocess i en och samma person; “Creative activity is a type of learning process where the teacher and pupil are located in the same individual.”
Det ligger i människans natur att vara nyfiken – att ständigt utforska och skapa nytt. Genom att än bättre förstå vår natur och läggning kan vi utveckla tjänster och produkter som skapar verklig mening.

Homo Sapiens, Faber och Ludens

Vi vill gärna se oss som rationella varelser – som logiskt och mätbart analyserar en situation innan vi skrider till handling. Ett förhållningssätt som benämns ratio. Men vi är inte enbart den visa människan – Homo Sapiens – som på ett vetenskapligt sätt kartlägger och införlivar ny kunskap. Vi är i lika hög grad den lekande människan – Homo Ludens – där vi redan från födseln lär och utvecklas genom leken. Och vi är som konstaterat den nyfikna och skapande människan – Homo Faber – ständigt på jakt efter nya idéer och lösningar. 

Intellectus är den andra delen av vårt förhållningssätt – den som balanserar ratios. För om ratios mer evidensbaserade synsätt skall fungera krävs ett holistiskt perspektiv – t.e.x vilka faktorer som har ett egentligt värde och är relevanta. Intellectus är mer receptiv till sin läggning och införlivar vår känslomässiga förståelse för vad som skapar just värde. Om ratio styrs av objektivet så drivs intellectus av subjektivitet i form av t.e.x värderingar, passion och nyfikenhet. Båda utgör oss människor och är lika centrala vid framgångsrik innovationsutveckling.

Act of Creation

I Act of Creation beskriver Koestler processen för hur innovation och kreativt skapande samspelar mellan den vise, lekfulla och skapande människan – och hur dessa tre avspeglas i vår vardag. Det är m.a.o. mellan dessa storheter som interaktion och korsbefruktning möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya kunskaper och insikter.
I detta landskap utvecklas idéer och innovationer.

antropo arbetar vi med människan i centrum – där ratio och intellectus i form av fantasi, kultur och kunskap samverkar och skapar en grogrund för idéer. Tillsammans med uppdragsgivaren identifierar vi områden som är av intresse att få en djupare förståelse för, kartlägger behov och upptäcker hidden needs. Insikter som ligger till grund för idéer, prototyper och innovationer. Låter det intressant? Hör av dig så berättar vi mer – även det ligger i vår natur.

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

If Change then Human else…

Idag ligger den digitala utvecklingen högst upp på de flesta styrelsers agenda. Skälet till detta är i lika hög grad känslomässigt som rationellt. Dels rädslan för att hamna på efterkälken och därmed riskera att slås ut, och dels möjligheten att ”städa” inom organisationen, i produktutbudet såväl som bland medarbetare – allt för att ligga rätt gentemot morgondagens teknik i form av IoT, AI, AR m.fl.

Det är lätt att tro att i och med förändringen är digitalt driven så kommer software-teknologin vara avgörande. Så är inte fallet – teknologin skapar förutsättningar – men det är insikten och förståelsen marknaden som skapar avgörandet. Eller som Steve Jobs uttryckte det: ”It´s not about how much money you have – it´s about the people, how they are led and how much you get it.”

Glassholes

Den digitala utvecklingen kommer onekligen utmana en verksamhet i avseende på rådande innovationskultur och förståelse för marknadens behov och reaktioner.
Låt oss ta ett välkänt exempel. Under en period satsade Google enbart på hard skills eller STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) – och rekryterade den typen av kompetenser från olika toppuniversitet.
Det var denna likriktade kompetens som utvecklade Goggle Glass – smarta glasögon som gav uppdaterad information. Nu kunde bäraren av glasögonen få GPS-direktioner i form av pop-ups, t.ex. om ett bra café i närheten, eller i real tid låta en vän ”följa med” när man själv paddlar ner för en flod i främmande land. Vem vill inte ha ett par sådana glasögon!? Många visade det sig. Att någon går omkring och filmar med sin smartphone kan upplevas som integritetskränkande, men att inte veta om man blir filmad eller inte, väckte än starkare känslor. Det gick så långt att Google Glasses förbjöds på vissa platser, och ägaren till dessa glasögon sågs på som suspekta och lite ”creepy”. Glasögonen floppade och drogs in.

Vad lärde sig Google av detta? Jo, att en produkts eventuella framgång inte enbart beror på hard skills utan kanske än mer på soft skills, d.v.s. förståelse för människan och hennes behov, värderingar och beteende.

Mjuka och hårda värden

Vad kan då soft skills rent konkret bidra med till en verksamhets utveckling? Genom en ökad förståelse för människans beteende, t.e.x synen på social interaktion kan en verksamhet flytta sig från ett snävt produktperspektiv till ett mer inkluderande synsätt.

För att hårdra det; en produkt eller tjänst är inte bara en produkt eller tjänst i sig själv – de är laddade med så mycket mer i form av tillit, förväntan, status, tillhörighet, förhoppningar, trygghet o.s.v. Det är inte hur digital en produkt eller tjänst är – utan på vilket sätt den löser, tillgodogör och svarar upp på ett behov som är avgörande.

Med hjälp av en etnografisk undersökningar kan en affärsantropolog få insikter om hur vi t.e.x förhåller oss till en viss digital teknologi, på vilket sätt den skapar mening eller inte – vilket i sin tur ger förutsättningar för att bättre utveckla produkter och tjänster – lösningar som verkligen skapar värde. Det är först när kompetenser inom soft- och hard skill samverkar som riktigt framgångsrika resultatet kan fås.

I nästa avsnitt kommer vi att gå djupare in på soft skills – dvs mjuka värden – hur de kan identifieras, översättas och integreras i innovationsarbetet.

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

HR & Innovations-paradoxen – del V

Vi lever i en tid där ny kunskap och tekniska lösningar ser dagens ljus i ett allt snabbare tempo. Förändringar som ställer rådande synsätt och strukturer på ända. Man skulle kunna förledas tro att människan är förändringsbenägen av naturen, men så förhåller det sig inte.
Våra hjärnor är tvärtom konstruerade för att undvika större förändringar, då det förknippas med fara och osäkerhet. Trots det verkar vi ohämmat bejaka t.e.x ny teknologi. Anledningen stavas dels nyfikenhet – men även till viss del osäkerhet, t.e.x rädslan att hamna på efterkälken. Om konkurrenten utvecklar en ny lösning, då måste vi illa kvickt svara upp för att inte riskera försvinna på sikt.

Det är inte enbart en alltmer globaliserad affärsvärld som drivit på innovationstakten, utan framförallt den tekniska utvecklingen. Fortune 500- företag har på mindre än ett halv sekel sett sin beräknade livslängd minska från över 60 år till under 20. Retail, livsmedel och bilindustrin är bara några exempel på branscher som skakats i sina grundvalar av nya disruptiva lösningar. Företagsledningar har givetvis uppmärksammat förändringstakten. I PwC:s årliga undersökningar bland världens 1400 största företag svarade 84% av CEO:erna, att innovation var extremt viktig för tillväxtstrategin. Samtidigt var 94% missnöjda med den egna organisationens innovationsförmåga.

Detta leder oss in på HR och innovationsparadoxen. Ett av HR:s ansvarsområde är att skapa förutsättningar för medarbetarna att leverera mot nuvarande strategier och mål. Ett annat är att ta höjd inför en oviss framtid. M.a.o. dels skapa en miljö för rådande utmaningar, och dels ha en beredskap för morgondagen. Vari består problemet?
Paradoxen är att den ena kulturen befrämjar konformitet för ett effektivt genomförande, den andra ställer krav på medarbetare som vågar utmana rådande föreställningar. Den franske sociologen Emil Durkheim menade att socialisationsprocessen styr vårt handlande  – vi söker oss till dem som liknar oss, de som har gemensamma normer, värderingar och synsätt. Helt enkelt för att det är bekvämare och enklare att omge sig med folk som är som en själv. Och här består faran i konformitet – att alla tänker på samma sätt. En samstämmighet som kan få katastrofala följder, nedan ett par exempel:

  • en förledande samsyn fick  både Ericsson och Nokia
    att mer roat än oroat åse Apples inträde på mobilmarknaden.
  • mul- och klövsjukan uppstod som resultat av att
    forskare inom samma fält ansåg att idisslande kor kunde utfodras med köttmjöl.
  • ”A Kodak moment” gick från att vara en välkänd slogan till att bli synonymt med ett misslyckat ögonblick.

HR är inte sällan medveten om konformitets-fällan, men även de är en del av de gemensamma värderingar, traditioner och föreställningar som råder, och drabbas precis som en innovationsavdelning av ”hemmablindhet”.
Att skapa en kultur som uppmuntrar till innovation ställer krav på att HR möter utmaningen  – med en alltmer globaliserad arbetskraft och en snabbare teknologisk förändring – och främjar samarbete i form av kognitiv mångfald, d.v.s. personer med bakgrund inom olika kompetensområde. Kognitiv mångfald är avgörande eftersom den uppmuntrar till kreativitet och hjälper organisationer att utveckla lösningar som utmanar rådande föreställningar.
Mjukvarujätten SAP uttryckte denna insikt i en press release; “We share a common belief that innovation comes from the “edges”. Only by employing people who think differently and spark innovation will SAP be prepared to handle the challenges of the 21st century.”

Hur kan då HR bli medveten om att en kultur är alltför likformig? Reflexivitet kan vara ett sätt. Att förstå hur ens eget synsätt, ens bakgrund och värderingar skapar en viss kultur. Ett annat är att göra som vi antropologer gör och flytta ut sin arbetsplats där saker sker, växla mellan olika avdelningar, delta på möten och hänga med på kaffe-fikan.  Detta för att identifiera synsätt och attityder. Hur beteende belönas. Förstå hur likriktning och oliktänkande tar sig uttryck och bemöts. Hur medarbetare interagerar, vilka övertygelser som är rådande och vilka rutiner som dominerar…  Helt enkelt förstå den rådande kulturen med dess brister och förtjänster – och med dessa nyvunna insikter förbereda organisationen för framtiden.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

We bring human insights into strategy and innovation. With a business-anthropology perspective and by using the ethnographic method, we give you a deeper understanding of how people behave and interact – i.e. what creates meaning in our daily lives. We believe culture is key to success.
antropo.se

Innovatören – del IV

I tidigare inlägg har vi diskuterat sambandet mellan kreativitet, improvisation och innovation, såväl som vikten av att utveckla en organisationsmiljö som bejakar och stödjer innovationsprocessen. Nu är det dags att se närmare på själva huvudpersonen – nämligen innovatören och dennes framträdande egenskaper. 

Det finns en föreställning om att banbrytande innovationer utförs av ett kreativt geni som i kammarens ensamhet får en plötslig snilleblixt. Det är en enkel, önskvärd och tilltalande bild – men felaktig. Sanningen är att innovationer oftast är ett resultat av hårt arbete och i samklang med en grupps olika kompetenser. Det är i skärningspunkten mellan olika discipliner, bakgrund och kulturer som korsbefruktade idéer möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya områden och insikter.

Gruppen är m.a.o. av stor betydelse, men studier visar att det de facto finns utmärkande egenskaper hos den enskilde innovatören. Personlighetsdrag som skapar förutsättningar för en innovativ förmåga.

1, Ett lösningsorienterat synsätt.
Innovatörer utmärks av att de ständigt är på jakt efter nyheter – i alla aspekter av livet. Deras nyfikna läggning gör att de söker efter nya utmaningar, liksom att identifiera möjligheter, ”gaps” och dolda behov. De är receptiva och snabba på att identifiera avvikelser – diskrepanser som i sin tur ger upphov till idéer.

2, Väl utbildad.
I motsats till populär föreställning är en framgångsrik innovatör sällan autodidakt, utan oftast skolade inom sitt eller angränsande område. Det är en förutsättning för att identifiera och tolka händelser såväl som lovande möjligheter. För utan en viss insikt och kunnighet är det svårt att skilja mellan relevant och irrelevant information – mellan ”oljud” och signaler.

3, Pro-aktiv och envis.
Den pro-aktiva läggningen  gör att innovatörer utforskar möjligheter, den andra egenskapen – att vara envis och framhärda – är en premiss för att nå fram. Det tar på krafterna att gå mot strömmen, att våga ifrågasätta och följa en väg som andra initialt ställer sig frågande eller rent av skeptiska till – därför krävs en rejäl dos av envetenhet.

4, Skynda långsamt.
I motsats till vad många tror är framgångsrika innovatörer organiserad och mer benägna än genomsnittet att göra medvetna riskavvägningar. (Högt risktagande är mer kopplat till företagsbildning än till själva innovationsprocessen.) Likaså finns en långlivad myt att systematisk arbete dödar innovation, men forskning visar på motsatsen. Systematiskt användande av en innovationsmodell ökar sannolikheten att utveckla en framgångsrik produkt med upp till fyra gånger.

5, Socialt kapital & kompetens.
En framgångsrik innovatör använder sitt nätverk för att mobilisera resurser och bygga starka allianser – internt och externt. De har insett att innovation är ett lagspel, och deras emotionella intelligens är ett drag som gör dem duktiga på att ”sälja” idéer och kommunicera såväl vision som strategi till övriga i teamet.

Ovanstående är ett par av de mer framträdande dragen som en framgångsrik innovatör kan uppvisa. Givetvis finns det fler, som t.ex. känsla för zeitgeist, d.v.s. att förstå den rådande tidsandan, såväl som intuition, en intuitiv känsla för vad som är ”rätt”.

Innovatörens egenskaper och förmågor är eftertraktade, men det betyder inte att de lätt låter sig anpassas till en organisation eller för den delen organisationen till dem. En kreativ innovatör är inte sällan utrustad med ett divergent tänkande – d.v.s. där ett problem belyses och angrips från flera olika håll för att finna sin lösning. Detta skall ställas mot ett mer konventionellt, konvergent tänkande, där en specifik lösning på problemet eftersöks. Skillnader i tankesätt kan bl.a. ge upphov till bristande kommunikation såväl som olika synsätt och leda till frustration. Om denna utmaning tänker vi prata om i nästa inlägg,
då HR:s roll  i relation till innovation behandlas.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

Vi ger en ökad kunskap och insikt om den rådande organisations-, innovations- och marknadskulturen. Genom att verkligen förstå sin samtid kan man bättre förutse och anpassa sig till morgondagens utmaningar. antropo.se
   "The trouble with fiction is that it makes too much sense, whereas reality never makes sense"
Aldous Huxley

Den misslyckade innovationsprocessen. Del III


Det finns en föreställning om att innovationsprocessen antingen är linjär och går från punkt A till B och vidare till C, eller att någon kreativ person plötsligt drabbas av en snilleblixt. Intet kunde vara mer felaktigt. Innovationer består av medvetet arbete och motgångar, vars resultat förvisso kan leda till ett Eureka-moment.
Innovation handlar främst om samspel och den kedja av händelser som uppstår mellan olika kompetenser. Olika kompetenser krävs, då en lyckad innovation skall svara upp mot tre områden:
– ett element av möjliggörande, t.ex. tekniskt genomförbart.
– en ekonomisk livsduglighet.
– efterfrågad såväl som användbar för brukaren.
Därav behovet av olika kompetensområden.

Innovationsprocessen
Själva innovationsprocessen kan enklast beskrivas med hjälp av en metafor i form av ett vattendrag. Ett vattendrag har sin källa liksom sitt utflöde. Ett vattendrag som meandrar sig fram genom landskapet.
Emellanåt stannar det upp, osäker på rätt väg, där ett bakvatten kan uppstå. Bakvatten får symboliserar det som flera framgångsrika innovatörer pekar på, vikten av tillåta sig att misslyckas. Inte en gång utan om och om igen.

Prof. Keith Sawyer framhäver åtta steg i en innovationsprocess:
1, Upptäcka och formulera problemet/behovet.
2, Inskaffa nödvändig kunskap/kompetens.
3, Samla in information.
4, Inkubera
5, Skapa/generera idéer
6, Kombinera idéer
7, Utvärdera idéerna
8, Presentera idéerna

Men det räcker inte med att bara förhålla sig till stegen, det är av vikt att organisationen har förståelse för och stödjer samtliga steg i processen. T.ex. kan steg 4 – inkubation – upplevas som en frustrerande tid. En tid då inget verkar ske, men likväl är detta steg avgörande för att låta idéer mogna fram och utvecklas, att ge kreativiteten fritt flöde. Här gäller inga regler eller begränsningar.  Det är ett otyglat vatten, där känslomässiga strömningar för idéerna framåt. Vissa sjunker till botten, andra kommer upp till ytan. Blir synliga och förs över till steg fem.

Kontroll & kreativitet
Vi lever i en tid som bejakar kontroll, vi vill kunna tidsbestämma och bokföra någon form av data i en process. Men kreativitet är inte mätbar till sin natur. Den kan vara både snabb som långsam, samarbetsvillig som motstridig, stegvis som flödande. Framgångsrika organisationer förstår detta.


Prof. Robert D. Austin hävdar att innovationer utvecklas ”on the edge of borders”, fortfarande förankrade i verkligheten men där man samtidigt tänjer på existerande gränser.
I sökandet tangerar man andra gränser som fantasi och kultur. Forskning visar att om dessa förenas, påskyndas och förbättras innovationsprocessen, liksom att kreativiteten främjas. Det är i gränslandet som skillnader och avvikande mönster framträder. Det är i mötet med andra områden som framtida innovationer kommer uppstå. Områden som bioteknik, biokemi, neuroteknologi och neuropsykologi kommer generar nya insikter om oss människor och leda till nya innovationer.

Människa & maskin
Detta leder oss in på transhumanism – idén om att människan kan utvecklas bortom nuvarande fysiska och mentala begränsningar. Låter detta lika främmande som skrämmande? Eller har vi sedan länge vandrat på denna väg? Att kryckan som hjälpte den halte, blev till en benprotes som i sin tur kommer erbjudas i form av ett nytt friskt organ hämtad från stamcellsforskningen?

Denna utveckling kommer behöva söka stöd, t.ex. inom antropologin, sociologin och filosofin. En undersökning gjord av PwC (2017 CEO Survey), pekar företagsledare på att det finns risk för att i takt med att interaktioner blir alltmer mer automatiserade, datoriserade och virtuella avtar den mänskliga faktorn och att en misstro kan sprida sig bland användare. Vinnarna – menar de – är de som utvecklar tjänster och produkter som seamlessly (sömlöst) interagerar med användare. För att lyckas krävs innovativa och kreativa personer med en djup förståelse för människan och hennes behov – helt enkelt en emotionell intelligens. Detta konstaterande får avsluta det tredje inlägget om innovation och fungera som övergång till nästa blogg; där själva innovatörerna och deras kvalitéer diskuteras.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

Utifrån ett affärsantropologiskt synsätt och m.h.a. den etnografiska metoden hjälper vi organisationer att utvecklas och få en större förståelse för organisations-, innovations- och marknadskulturen. antropo.se

”Companies live or die by their connection to culture.” 

                                                                                Grant McCracken

En innovativ kultur – med fokus på miljön. Del II 

I föregående blogg diskuterades begreppet innovation liksom dess förbundna, kreativitet och improvisation. I detta avsnitt  synar vi miljöns betydelse för en innovativ kultur.
Innovationsarbete är lika naturligt som självklart, men samtidigt bedrägligt och gäckande. Det har forskats och skrivits hyllmeter kring innovation; vad det är och hur man bemästrar det. Trots det är den till sin natur elusiv – d.v.s. svårfångad. Så i andan av ”att inte misslyckas är ett misslyckande i sig själv” fortsätter vi utforska vad som ger en innovativ kultur.

Var – Hur – Vem?
Innovationskultur handlar om samspelet mellan främst; miljö -var sker utvecklingen; process – hur sker utvecklingen och individer – vem är engagerade i projektet. I detta avsnitt står miljön i fokus, dock kommer process och individ tangeras då samspelet mellan var, hur och vem är centralt.

När det gäller inkrementella innovationer, t.e.x i form av förändringar på befintliga produkter så är konventionell produktutveckling tillräcklig, men när det gäller mer radikala innovationer som verkligen förändrar ”spelplanen” krävs en miljö som bejakar innovationsprocessen. Ett antal krav och egenskaper ställs då på organisationen;

1. Kultur: Innovativa organisationer har en kultur som stöder risktagande och som erkänner vikten av misslyckande. Liksom en kultur som främjar samarbete och breda sociala nätverk – såväl inom som utanför organisationen.

2. Process: ”In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.” Citatet tillskrivs Dwight Eisenhower, men ursprunget – “No plan survives contact with the enemy” – lär den preussiske generalen Helmuth Von Moltke stå bakom. Då själva innovationsprocessen kommer att behandlas i nästa avsnitt får denna utvikning visa på både vikten av att planera och förhålla sig till en process, som att innovationer – i vilken form de än må komma – lätt låter sig kopieras och förändras med tiden.

3. Incitament: Att belöna framgång kan var ett sätt att från ledningens sida stimulera innovationskulturen. Men kreativitet innebär inte sällan misslyckande, och tillfälliga motgångar kan vara väsentliga för eventuell framgång. Ett annat problem med incitament är vem som skall tillskrivas ära och belöning. Framgångsrika innovationer kommer inte sällan från olika aktörs bidrag, varav vissa är svåra att definiera i vikt och betydelse. Belöning av utvalda aktörer begränsar även samarbete och öppenhet – faktorer som driver innovationen.

4. Sammansättning: Forskning visar att lag och organisationer som består av personer med olika bakgrund är mer innovativa. Detta gäller främst kognitiv mångfald: dvs personer med bakgrund från olika kompetensområden, och skall inte förväxlas med mångfald i form av etnicitet, kön, klass, ålder, osv, vilka i sig själv kan vara avgörande för framgång.

5. Ledarskap: En fungerande ledare inser att innovationer kan uppstå i relativt lösa interna nätverk såväl som på olika nivåer inom organisationen. Inom innovativa organisationer fördelas ledarskapet snarare än koncentreras på en enda person. Likaså visar forskning att gemensamma beslut om vilka innovationer som ska drivas blir effektivare om de görs av ett distribuerat team, snarare än av en enda person. Innovation is not a one wo-man show!

6. Struktur: Innovativa organisationer har oftast komplexa strukturer. Där individer ofta deltar i flera olika projekt, i olika miljöer och i skiftande roller. Likaså finns det rörelse bland medarbetarna inom organisationen, vilket driver och utvecklar innovationskulturen då det bidrar till att sprida kunskap över gränser inom organisationen.

Paradoxen
En insikt – om än ironisk – är att en formellt strukturerad innovationsmiljö eller process står i kontrast till kreativitet, vilken till sin natur är ostrukturerad, icke-linjär och slumpartad och ”närmare associerad med konst än med vetenskap” (Edwards 2008).  Med denna paradox av struktur kontra kreativitet är det kanske inte någon överraskning att flertalet resursfulla företag använder en process som stammar från scenkonsten, något som visat sig påskynda innovation, främja kreativitet och förbättra kommunikationen.
Och kanske än mer intressant är att denna process kan uppstå naturligt i de flesta organisationer, till stor del för att vi inte enbart är Homo Sapiens (den vise människan) utan även Homo Ludens (den lekande människan).

Till ovanstående blogg har insiktsfulla artiklar från All about Creativity and Innovation – Journal of Business bidragit.

Så här i semestertider – och med kopplingen till ämnet – vill vi tipsa om Guggenheim Museet i Bilbao (se översta bilden) ett lika fantastiskt arkitektoniskt ingenjörsarbete som konstnärligt byggnadsverk, exteriört såväl som interiört – därutöver håller installationerna samma höga klass. Väl i Bilbao kan man fortsätta följa kusten, upptäcka pittoreska fiskebyar, fantastiska stränder och kulturella pärlor som San Sebastian, Santander, Gijón…
Trevlig sommar önskar vi på antropo!

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

antropo arbetar med verksamhetsutveckling. Vi hjälper organisationer att  bättre förstå de kulturer de är en del av, såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen. Vi har ett affärsantropologiskt synsätt och arbetar  med den etnografiska metoden för att skapa ökad insikt och förståelse. antropo.se

Det som synes vara

Hur förklarar man ett begrepp som upplevs lika abstrakt som kvantfysik, lika illusoriskt som en flyktig känsla och ändå är helt avgörande för hur du upplever din verklighet? Begreppet är fenomenologi – det som synes vara. Vad är det då som synes vara och ändå inte låter sig fullt ut beskrivas?
Neurologen António Damáso har kanske fångat detta flyktiga bäst; ”Vad som dyker upp som en färdig tanke är oftast en skugga av vad vi via andra sinnen redan insett”.

Blev du klokare? Inte? Låt oss då närma oss ämnet från ett annat håll.
Hjärnan kan sägas vara den processor som hanterar all den information som kommer till oss, t.ex.; hur vi upplever och tar in vår vardag; får oss att fatta de beslut och handlingar som vi gör.  Vi ”läser” ständigt av vår omgivning.
Varje sekund nås hjärnan av 11 000 000 neurala impulser,
förmedlade av våra sinnen. Innan tanken når oss har vi genom våra sinnen redan fångat upp vad som sker omkring oss. T.ex. doften av nybakat bröd, ljudet av en stad,
åsynen av en sportbil, känslan av förhoppning, smaken av solmogna bär…

Fenomenologi handlar m.a.o. om hur vi upplever med hjälp av vår erfarenhet och våra sinnen – vår emotionella intelligens. Dessa taktila och emotionella processer är oskiljaktiga från vår hjärna. Utan vår kropp – våra sinnen och känslor –  är vi inte kapabla till ett rationellt tänkande. Heidegger menade att sinnenas varseblivning, det som ofta benämns det intuitiva, är snabbare på att förstå än intellektet.

Revisionsfirman PwC gör årligen en internationell undersökning bland 1 400 CEOs. Vad dessa ledare ser är ett allt mer automatiserat, datoriserat och virtuellt samhälle. De fruktar att all teknologi – trots dess förtjänster – kommer att öka allmänhetens misstro gentemot produkter och organisationer. I en digital era, menar de, bör fokus i än högre grad  ligga på att  utveckla samspelet mellan innovationer och mänskliga värderingar.

I detta landskap – hur vi upplever platser, produkter och tjänster – rör sig kulturanalytikern. Målet är att förstå vad som har ett värde, och på vilket sätt detta värde skapar mening för oss i vår vardag. Värden som kan leda till att dolda behov upptäcks eller ge upphov till idéer och innovationer, värden som kan lyfta en tjänst eller produkt till nya höjder.

De insikter som framkommer skall inte förväxlas med Big Data . De är betydligt djupare och rikare och benämns ”Thick Data”. Ett finmaskigt nät av tankar och handlingar som skapar våra värderingar såväl som val och handlingar.
Låt oss stanna här med förhoppning att ovanstående lett till en ökad förståelse för sinnenas  betydelse och deras inverkan på våra val och handlingar. Och att fenomenologin likt ett frö får slå rot och tankar att spira, t.ex; hur ni kan utveckla ert erbjudande genom att föra in ett fenomenologiskt synsätt i er organisation.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

P.S.
I nästa ”logg” vandrar vi vidare i fenomenologins landskap och diskuterar platsens betydelse. Under tiden kan man begrunda Steven Felds tänkvärda ord om hur plats ger upphov till känslor, såväl som att känslor skapar själva platsen. ” As place is sensed, senses are placed; as places make sense, senses make place.”
D.S

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till förändring. antropo.se