Kategoriarkiv: Human insights

If Change then Human else…

Idag ligger den digitala utvecklingen högst upp på de flesta styrelsers agenda. Skälet till detta är i lika hög grad känslomässigt som rationellt. Dels rädslan för att hamna på efterkälken och därmed riskera att slås ut, och dels möjligheten att ”städa” inom organisationen, i produktutbudet såväl som bland medarbetare – allt för att ligga rätt gentemot morgondagens teknik i form av IoT, AI, AR m.fl.

Det är lätt att tro att i och med förändringen är digitalt driven så kommer software-teknologin vara avgörande. Så är inte fallet – teknologin skapar förutsättningar – men det är insikten och förståelsen marknaden som skapar avgörandet. Eller som Steve Jobs uttryckte det: ”It´s not about how much money you have – it´s about the people, how they are led and how much you get it.”

Glassholes

Den digitala utvecklingen kommer onekligen utmana en verksamhet i avseende på rådande innovationskultur och förståelse för marknadens behov och reaktioner.
Låt oss ta ett välkänt exempel. Under en period satsade Google enbart på hard skills eller STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) – och rekryterade den typen av kompetenser från olika toppuniversitet.
Det var denna likriktade kompetens som utvecklade Goggle Glass – smarta glasögon som gav uppdaterad information. Nu kunde bäraren av glasögonen få GPS-direktioner i form av pop-ups, t.ex. om ett bra café i närheten, eller i real tid låta en vän ”följa med” när man själv paddlar ner för en flod i främmande land. Vem vill inte ha ett par sådana glasögon!? Många visade det sig. Att någon går omkring och filmar med sin smartphone kan upplevas som integritetskränkande, men att inte veta om man blir filmad eller inte, väckte än starkare känslor. Det gick så långt att Google Glasses förbjöds på vissa platser, och ägaren till dessa glasögon sågs på som suspekta och lite ”creepy”. Glasögonen floppade och drogs in.

Vad lärde sig Google av detta? Jo, att en produkts eventuella framgång inte enbart beror på hard skills utan kanske än mer på soft skills, d.v.s. förståelse för människan och hennes behov, värderingar och beteende.

Mjuka och hårda värden

Vad kan då soft skills rent konkret bidra med till en verksamhets utveckling? Genom en ökad förståelse för människans beteende, t.e.x synen på social interaktion kan en verksamhet flytta sig från ett snävt produktperspektiv till ett mer inkluderande synsätt.

För att hårdra det; en produkt eller tjänst är inte bara en produkt eller tjänst i sig själv – de är laddade med så mycket mer i form av tillit, förväntan, status, tillhörighet, förhoppningar, trygghet o.s.v. Det är inte hur digital en produkt eller tjänst är – utan på vilket sätt den löser, tillgodogör och svarar upp på ett behov som är avgörande.

Med hjälp av en etnografisk undersökningar kan en affärsantropolog få insikter om hur vi t.e.x förhåller oss till en viss digital teknologi, på vilket sätt den skapar mening eller inte – vilket i sin tur ger förutsättningar för att bättre utveckla produkter och tjänster – lösningar som verkligen skapar värde. Det är först när kompetenser inom soft- och hard skill samverkar som riktigt framgångsrika resultatet kan fås.

I nästa avsnitt kommer vi att gå djupare in på soft skills – dvs mjuka värden – hur de kan identifieras, översättas och integreras i innovationsarbetet.

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Innovatören – del IV

I tidigare inlägg har vi diskuterat sambandet mellan kreativitet, improvisation och innovation, såväl som vikten av att utveckla en organisationsmiljö som bejakar och stödjer innovationsprocessen. Nu är det dags att se närmare på själva huvudpersonen – nämligen innovatören och dennes framträdande egenskaper. 

Det finns en föreställning om att banbrytande innovationer utförs av ett kreativt geni som i kammarens ensamhet får en plötslig snilleblixt. Det är en enkel, önskvärd och tilltalande bild – men felaktig. Sanningen är att innovationer oftast är ett resultat av hårt arbete och i samklang med en grupps olika kompetenser. Det är i skärningspunkten mellan olika discipliner, bakgrund och kulturer som korsbefruktade idéer möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya områden och insikter.

Gruppen är m.a.o. av stor betydelse, men studier visar att det de facto finns utmärkande egenskaper hos den enskilde innovatören. Personlighetsdrag som skapar förutsättningar för en innovativ förmåga.

1, Ett lösningsorienterat synsätt.
Innovatörer utmärks av att de ständigt är på jakt efter nyheter – i alla aspekter av livet. Deras nyfikna läggning gör att de söker efter nya utmaningar, liksom att identifiera möjligheter, ”gaps” och dolda behov. De är receptiva och snabba på att identifiera avvikelser – diskrepanser som i sin tur ger upphov till idéer.

2, Väl utbildad.
I motsats till populär föreställning är en framgångsrik innovatör sällan autodidakt, utan oftast skolade inom sitt eller angränsande område. Det är en förutsättning för att identifiera och tolka händelser såväl som lovande möjligheter. För utan en viss insikt och kunnighet är det svårt att skilja mellan relevant och irrelevant information – mellan ”oljud” och signaler.

3, Pro-aktiv och envis.
Den pro-aktiva läggningen  gör att innovatörer utforskar möjligheter, den andra egenskapen – att vara envis och framhärda – är en premiss för att nå fram. Det tar på krafterna att gå mot strömmen, att våga ifrågasätta och följa en väg som andra initialt ställer sig frågande eller rent av skeptiska till – därför krävs en rejäl dos av envetenhet.

4, Skynda långsamt.
I motsats till vad många tror är framgångsrika innovatörer organiserad och mer benägna än genomsnittet att göra medvetna riskavvägningar. (Högt risktagande är mer kopplat till företagsbildning än till själva innovationsprocessen.) Likaså finns en långlivad myt att systematisk arbete dödar innovation, men forskning visar på motsatsen. Systematiskt användande av en innovationsmodell ökar sannolikheten att utveckla en framgångsrik produkt med upp till fyra gånger.

5, Socialt kapital & kompetens.
En framgångsrik innovatör använder sitt nätverk för att mobilisera resurser och bygga starka allianser – internt och externt. De har insett att innovation är ett lagspel, och deras emotionella intelligens är ett drag som gör dem duktiga på att ”sälja” idéer och kommunicera såväl vision som strategi till övriga i teamet.

Ovanstående är ett par av de mer framträdande dragen som en framgångsrik innovatör kan uppvisa. Givetvis finns det fler, som t.ex. känsla för zeitgeist, d.v.s. att förstå den rådande tidsandan, såväl som intuition, en intuitiv känsla för vad som är ”rätt”.

Innovatörens egenskaper och förmågor är eftertraktade, men det betyder inte att de lätt låter sig anpassas till en organisation eller för den delen organisationen till dem. En kreativ innovatör är inte sällan utrustad med ett divergent tänkande – d.v.s. där ett problem belyses och angrips från flera olika håll för att finna sin lösning. Detta skall ställas mot ett mer konventionellt, konvergent tänkande, där en specifik lösning på problemet eftersöks. Skillnader i tankesätt kan bl.a. ge upphov till bristande kommunikation såväl som olika synsätt och leda till frustration. Om denna utmaning tänker vi prata om i nästa inlägg,
då HR:s roll  i relation till innovation behandlas.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

Vi ger en ökad kunskap och insikt om den rådande organisations-, innovations- och marknadskulturen. Genom att verkligen förstå sin samtid kan man bättre förutse och anpassa sig till morgondagens utmaningar. antropo.se
   "The trouble with fiction is that it makes too much sense, whereas reality never makes sense"
Aldous Huxley

Den misslyckade innovationsprocessen. Del III


Det finns en föreställning om att innovationsprocessen antingen är linjär och går från punkt A till B och vidare till C, eller att någon kreativ person plötsligt drabbas av en snilleblixt. Intet kunde vara mer felaktigt. Innovationer består av medvetet arbete och motgångar, vars resultat förvisso kan leda till ett Eureka-moment.
Innovation handlar främst om samspel och den kedja av händelser som uppstår mellan olika kompetenser. Olika kompetenser krävs, då en lyckad innovation skall svara upp mot tre områden:
– ett element av möjliggörande, t.ex. tekniskt genomförbart.
– en ekonomisk livsduglighet.
– efterfrågad såväl som användbar för brukaren.
Därav behovet av olika kompetensområden.

Innovationsprocessen
Själva innovationsprocessen kan enklast beskrivas med hjälp av en metafor i form av ett vattendrag. Ett vattendrag har sin källa liksom sitt utflöde. Ett vattendrag som meandrar sig fram genom landskapet.
Emellanåt stannar det upp, osäker på rätt väg, där ett bakvatten kan uppstå. Bakvatten får symboliserar det som flera framgångsrika innovatörer pekar på, vikten av tillåta sig att misslyckas. Inte en gång utan om och om igen.

Prof. Keith Sawyer framhäver åtta steg i en innovationsprocess:
1, Upptäcka och formulera problemet/behovet.
2, Inskaffa nödvändig kunskap/kompetens.
3, Samla in information.
4, Inkubera
5, Skapa/generera idéer
6, Kombinera idéer
7, Utvärdera idéerna
8, Presentera idéerna

Men det räcker inte med att bara förhålla sig till stegen, det är av vikt att organisationen har förståelse för och stödjer samtliga steg i processen. T.ex. kan steg 4 – inkubation – upplevas som en frustrerande tid. En tid då inget verkar ske, men likväl är detta steg avgörande för att låta idéer mogna fram och utvecklas, att ge kreativiteten fritt flöde. Här gäller inga regler eller begränsningar.  Det är ett otyglat vatten, där känslomässiga strömningar för idéerna framåt. Vissa sjunker till botten, andra kommer upp till ytan. Blir synliga och förs över till steg fem.

Kontroll & kreativitet
Vi lever i en tid som bejakar kontroll, vi vill kunna tidsbestämma och bokföra någon form av data i en process. Men kreativitet är inte mätbar till sin natur. Den kan vara både snabb som långsam, samarbetsvillig som motstridig, stegvis som flödande. Framgångsrika organisationer förstår detta.


Prof. Robert D. Austin hävdar att innovationer utvecklas ”on the edge of borders”, fortfarande förankrade i verkligheten men där man samtidigt tänjer på existerande gränser.
I sökandet tangerar man andra gränser som fantasi och kultur. Forskning visar att om dessa förenas, påskyndas och förbättras innovationsprocessen, liksom att kreativiteten främjas. Det är i gränslandet som skillnader och avvikande mönster framträder. Det är i mötet med andra områden som framtida innovationer kommer uppstå. Områden som bioteknik, biokemi, neuroteknologi och neuropsykologi kommer generar nya insikter om oss människor och leda till nya innovationer.

Människa & maskin
Detta leder oss in på transhumanism – idén om att människan kan utvecklas bortom nuvarande fysiska och mentala begränsningar. Låter detta lika främmande som skrämmande? Eller har vi sedan länge vandrat på denna väg? Att kryckan som hjälpte den halte, blev till en benprotes som i sin tur kommer erbjudas i form av ett nytt friskt organ hämtad från stamcellsforskningen?

Denna utveckling kommer behöva söka stöd, t.ex. inom antropologin, sociologin och filosofin. En undersökning gjord av PwC (2017 CEO Survey), pekar företagsledare på att det finns risk för att i takt med att interaktioner blir alltmer mer automatiserade, datoriserade och virtuella avtar den mänskliga faktorn och att en misstro kan sprida sig bland användare. Vinnarna – menar de – är de som utvecklar tjänster och produkter som seamlessly (sömlöst) interagerar med användare. För att lyckas krävs innovativa och kreativa personer med en djup förståelse för människan och hennes behov – helt enkelt en emotionell intelligens. Detta konstaterande får avsluta det tredje inlägget om innovation och fungera som övergång till nästa blogg; där själva innovatörerna och deras kvalitéer diskuteras.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

Utifrån ett affärsantropologiskt synsätt och m.h.a. den etnografiska metoden hjälper vi organisationer att utvecklas och få en större förståelse för organisations-, innovations- och marknadskulturen. antropo.se

”Companies live or die by their connection to culture.” 

                                                                                Grant McCracken

En innovativ kultur – med fokus på miljön. Del II 

I föregående blogg diskuterades begreppet innovation liksom dess förbundna, kreativitet och improvisation. I detta avsnitt  synar vi miljöns betydelse för en innovativ kultur.
Innovationsarbete är lika naturligt som självklart, men samtidigt bedrägligt och gäckande. Det har forskats och skrivits hyllmeter kring innovation; vad det är och hur man bemästrar det. Trots det är den till sin natur elusiv – d.v.s. svårfångad. Så i andan av ”att inte misslyckas är ett misslyckande i sig själv” fortsätter vi utforska vad som ger en innovativ kultur.

Var – Hur – Vem?
Innovationskultur handlar om samspelet mellan främst; miljö -var sker utvecklingen; process – hur sker utvecklingen och individer – vem är engagerade i projektet. I detta avsnitt står miljön i fokus, dock kommer process och individ tangeras då samspelet mellan var, hur och vem är centralt.

När det gäller inkrementella innovationer, t.e.x i form av förändringar på befintliga produkter så är konventionell produktutveckling tillräcklig, men när det gäller mer radikala innovationer som verkligen förändrar ”spelplanen” krävs en miljö som bejakar innovationsprocessen. Ett antal krav och egenskaper ställs då på organisationen;

1. Kultur: Innovativa organisationer har en kultur som stöder risktagande och som erkänner vikten av misslyckande. Liksom en kultur som främjar samarbete och breda sociala nätverk – såväl inom som utanför organisationen.

2. Process: ”In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.” Citatet tillskrivs Dwight Eisenhower, men ursprunget – “No plan survives contact with the enemy” – lär den preussiske generalen Helmuth Von Moltke stå bakom. Då själva innovationsprocessen kommer att behandlas i nästa avsnitt får denna utvikning visa på både vikten av att planera och förhålla sig till en process, som att innovationer – i vilken form de än må komma – lätt låter sig kopieras och förändras med tiden.

3. Incitament: Att belöna framgång kan var ett sätt att från ledningens sida stimulera innovationskulturen. Men kreativitet innebär inte sällan misslyckande, och tillfälliga motgångar kan vara väsentliga för eventuell framgång. Ett annat problem med incitament är vem som skall tillskrivas ära och belöning. Framgångsrika innovationer kommer inte sällan från olika aktörs bidrag, varav vissa är svåra att definiera i vikt och betydelse. Belöning av utvalda aktörer begränsar även samarbete och öppenhet – faktorer som driver innovationen.

4. Sammansättning: Forskning visar att lag och organisationer som består av personer med olika bakgrund är mer innovativa. Detta gäller främst kognitiv mångfald: dvs personer med bakgrund från olika kompetensområden, och skall inte förväxlas med mångfald i form av etnicitet, kön, klass, ålder, osv, vilka i sig själv kan vara avgörande för framgång.

5. Ledarskap: En fungerande ledare inser att innovationer kan uppstå i relativt lösa interna nätverk såväl som på olika nivåer inom organisationen. Inom innovativa organisationer fördelas ledarskapet snarare än koncentreras på en enda person. Likaså visar forskning att gemensamma beslut om vilka innovationer som ska drivas blir effektivare om de görs av ett distribuerat team, snarare än av en enda person. Innovation is not a one wo-man show!

6. Struktur: Innovativa organisationer har oftast komplexa strukturer. Där individer ofta deltar i flera olika projekt, i olika miljöer och i skiftande roller. Likaså finns det rörelse bland medarbetarna inom organisationen, vilket driver och utvecklar innovationskulturen då det bidrar till att sprida kunskap över gränser inom organisationen.

Paradoxen
En insikt – om än ironisk – är att en formellt strukturerad innovationsmiljö eller process står i kontrast till kreativitet, vilken till sin natur är ostrukturerad, icke-linjär och slumpartad och ”närmare associerad med konst än med vetenskap” (Edwards 2008).  Med denna paradox av struktur kontra kreativitet är det kanske inte någon överraskning att flertalet resursfulla företag använder en process som stammar från scenkonsten, något som visat sig påskynda innovation, främja kreativitet och förbättra kommunikationen.
Och kanske än mer intressant är att denna process kan uppstå naturligt i de flesta organisationer, till stor del för att vi inte enbart är Homo Sapiens (den vise människan) utan även Homo Ludens (den lekande människan).

Till ovanstående blogg har insiktsfulla artiklar från All about Creativity and Innovation – Journal of Business bidragit.

Så här i semestertider – och med kopplingen till ämnet – vill vi tipsa om Guggenheim Museet i Bilbao (se översta bilden) ett lika fantastiskt arkitektoniskt ingenjörsarbete som konstnärligt byggnadsverk, exteriört såväl som interiört – därutöver håller installationerna samma höga klass. Väl i Bilbao kan man fortsätta följa kusten, upptäcka pittoreska fiskebyar, fantastiska stränder och kulturella pärlor som San Sebastian, Santander, Gijón…
Trevlig sommar önskar vi på antropo!

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

antropo arbetar med verksamhetsutveckling. Vi hjälper organisationer att  bättre förstå de kulturer de är en del av, såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen. Vi har ett affärsantropologiskt synsätt och arbetar  med den etnografiska metoden för att skapa ökad insikt och förståelse. antropo.se

Det som synes vara

Hur förklarar man ett begrepp som upplevs lika abstrakt som kvantfysik, lika illusoriskt som en flyktig känsla och ändå är helt avgörande för hur du upplever din verklighet? Begreppet är fenomenologi – det som synes vara. Vad är det då som synes vara och ändå inte låter sig fullt ut beskrivas?
Neurologen António Damáso har kanske fångat detta flyktiga bäst; ”Vad som dyker upp som en färdig tanke är oftast en skugga av vad vi via andra sinnen redan insett”.

Blev du klokare? Inte? Låt oss då närma oss ämnet från ett annat håll.
Hjärnan kan sägas vara den processor som hanterar all den information som kommer till oss, t.ex.; hur vi upplever och tar in vår vardag; får oss att fatta de beslut och handlingar som vi gör.  Vi ”läser” ständigt av vår omgivning.
Varje sekund nås hjärnan av 11 000 000 neurala impulser,
förmedlade av våra sinnen. Innan tanken når oss har vi genom våra sinnen redan fångat upp vad som sker omkring oss. T.ex. doften av nybakat bröd, ljudet av en stad,
åsynen av en sportbil, känslan av förhoppning, smaken av solmogna bär…

Fenomenologi handlar m.a.o. om hur vi upplever med hjälp av vår erfarenhet och våra sinnen – vår emotionella intelligens. Dessa taktila och emotionella processer är oskiljaktiga från vår hjärna. Utan vår kropp – våra sinnen och känslor –  är vi inte kapabla till ett rationellt tänkande. Heidegger menade att sinnenas varseblivning, det som ofta benämns det intuitiva, är snabbare på att förstå än intellektet.

Revisionsfirman PwC gör årligen en internationell undersökning bland 1 400 CEOs. Vad dessa ledare ser är ett allt mer automatiserat, datoriserat och virtuellt samhälle. De fruktar att all teknologi – trots dess förtjänster – kommer att öka allmänhetens misstro gentemot produkter och organisationer. I en digital era, menar de, bör fokus i än högre grad  ligga på att  utveckla samspelet mellan innovationer och mänskliga värderingar.

I detta landskap – hur vi upplever platser, produkter och tjänster – rör sig kulturanalytikern. Målet är att förstå vad som har ett värde, och på vilket sätt detta värde skapar mening för oss i vår vardag. Värden som kan leda till att dolda behov upptäcks eller ge upphov till idéer och innovationer, värden som kan lyfta en tjänst eller produkt till nya höjder.

De insikter som framkommer skall inte förväxlas med Big Data . De är betydligt djupare och rikare och benämns ”Thick Data”. Ett finmaskigt nät av tankar och handlingar som skapar våra värderingar såväl som val och handlingar.
Låt oss stanna här med förhoppning att ovanstående lett till en ökad förståelse för sinnenas  betydelse och deras inverkan på våra val och handlingar. Och att fenomenologin likt ett frö får slå rot och tankar att spira, t.ex; hur ni kan utveckla ert erbjudande genom att föra in ett fenomenologiskt synsätt i er organisation.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

P.S.
I nästa ”logg” vandrar vi vidare i fenomenologins landskap och diskuterar platsens betydelse. Under tiden kan man begrunda Steven Felds tänkvärda ord om hur plats ger upphov till känslor, såväl som att känslor skapar själva platsen. ” As place is sensed, senses are placed; as places make sense, senses make place.”
D.S

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till förändring. antropo.se

AI+BT+IOT+AR+WT = EQ

Ovanstående ser närmast ut som en svårartad ekvation från en högre läroanstalt. Men trots förvillande akronymer är begrepp som artificiell intelligens, bio-technology, internet of things, augmented reality och wearable technology redan en del av vår vardag.

Och utvecklingen är endast i sin linda. För varje sinne och behov kommer det finnas en uppsjö av ”smarta” produkter och tjänster som vill underlätta, serva, tillfredsställa, underhålla, styra och kontrollera vår vardag. Intelligenta produkter i form av textilier, födoämnen och mediciner till smarta hus och hela städer. Inget område kommer att förbli opåverkat. Vem vet, framöver är vi kanske alla ”taggade” med en biometrisk identifikations tag som läser av vår hälsa, identitet som tillhörighet?

I en alltmer digitalierad värld är det många av oss som betraktar  ”smarta” innovationer med lika delar fascination, oro som skepsis och emellanåt raljerar över dem. Beteendet är mänskligt – det som uppfattas som nytt och främmande närmar vi oss med försiktighet, och antingen accepterar genom att anamma eller avfärdar genom att förringa.
Förfaringssättet gäller inte minst dagens tekniska innovationer. Å ena sidan kan de upplevas som skrämmande och integritetskränkande, å andra som kul ”devices” som attraherar ett lekfullt sinnelag. Det är kanske inte så underligt att innovationer når oss just genom lek och spel. Vi är inte bara Homo Sapiens (den visa människan) vi är i lika hög grad Homo Ludens – den lekande människan. Det är med lek vi bejakar vår nyfikenhet och utvecklar vår kreativitet som vårt intellekt. Lek har varit en naturlig del under hela vår evolution och bidragit till att forma oss. Fantasi, kreativitet och innovation är samma andas barn och har sin gemensamma nämnare i nyfikenhet.
Minecraft är bara ett sentida exempel; ett uppskattat spel såväl som ett avancerat simuleringsprogram för professionella.

På vilket sätt och i vilken grad vi som enskilda personer väljer att vara uppkopplade, tillgängliga och ”smarta” kommer att definiera oss som individer. Alltifrån vår relation till medicinska hjälpmedel, bio-teknik, virtuella kvalitets- och kontrollsystem, inlärningssystem, till sätt att dela en upplevelse. Oavsett vad måste varje verksamhet förhålla sig till denna nya ordning. Frågan är inte om man skall bejaka den – för det är oundvikligt – utan på vilket sätt man skall utforma sina erbjudande så att kunder införlivar dem i sin vardag.

För att lyckas är det paradoxalt nog inte främst den tekniska kompetensen som blir utslagsgivande. I en tid då vårt samspel med omvärlden blir allt mer automatiserat, digitaliserat och virtuellt är den mänskliga faktorn avgörande. Renodlad teknik skapar oftast misstro till produkter och organisationer. Vi människor ”besjälar” saker; alltifrån vår gose-nalle till vår mobila dito. Området kallas fenomenologi och rör sig om hur vi förhåller oss till saker och ting, på vilket sätt de skapar mening för oss.

Vinnaren i ett alltmer digitaliserat samhälle är den som lyckas skapa lösningar som upplevs som både mänskliga och samtidigt sömlöst kompatibla med tekniken. Ett gränssnitt med betoning på den emotionella upplevelsen. För att lyckas med detta krävs innovativa och kreativa personer med en djup förståelse för människan och hennes behov – helt enkelt en emotionell intelligens.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

P.S.
Den 2 mars pratar vi om innovationskultur på Ework i Malmö – hjärtligt välkommen! Till anmälan; https://myework.eworkgroup.com/event/?id=4668
                                                                                                                                D
.S.

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till förändring. antropo.se

I de blindas rike…

i-de-blindas-rikePå senare tid har flertalet opinionsmätningar slagit riktigt fel. Donald Trumps närmast chockartade seger över Hillary Clinton. Storbritanniens Brexit ur EU. Valet till det isländska Alltinget där Piratpartiet spåddes över 40% men till slut hamnade på mer beskedliga 13%. SD:s framgång i senaste valet…

Vad har då skett med de så tidigare tillförlitliga undersökningarna? Enligt sociologer är samhällsutvecklingen förklaringen. Förr låg svarsfrekvensen på bortemot 90 %,  idag är siffran nere på 10 %. Detta medför en bias som påverkar resultaten menligt.

Samtidigt lever vi i en tid där statistik och data ligger till grund för beslut. Men vi människor förstås inte enbart i form av statistik och socio-demografisk data. Vi är lika rationella som irrationella varelser – och styrs av både vårt intellekt som känslor och värderingar.

Beteendeforskaren på World Economic Forum, Olivier Oullier menar; ”Att vara människa innebär bl.a. två saker; dels ett mått av självbedrägeri och dels att vi ljuger – och inte sällan samtidigt.” T.ex. när vi står framför spegeln och håller in magen.
Vi gör det för att det skapar mening  – som i ovanstående exempel för att stärka självbilden – om så bara för stunden.
Om detta resonemang överförs till undersökningar fås olika beteende; vi svarar det vi tror frågeställaren vill höra, vi svarar diplomatiskt eller politisk korrekt , och vi svarar trots att vi egentligen inte har någon uppfattning. Om vi nu överhuvudtaget svarar.

Den amerikanska antropologen Margaret Mead hävdade att; ”What people say,
what people do, and what they say they do are three entirely different things.”

Skillnaden mellan vad man tänker – intention –  och vad man sedan verklig gör – aktion – kan m.a.o. vara väsensskilda. Detta i sin tur innebär att beslut som är direkt avgörande för verksamheten – som ett åtgärdsprogram, en produktlansering eller en ny affärsstrategi – fattas på undermåliga beslutsunderlag.
På senare år har Big Data seglat upp som en närmast outsinlig källa till information.
I spåren av dess frammarsch har även dess brister visat sig. Kritiken gäller främst den information overload som fås – en data smog som påverkar kvalitén på besluten. Informationsflödet gör att fokus hamnar på vad som sker istället på varför något sker? Och det är just förståelsen för detta varför som är så avgörande för att kunna utveckla sitt erbjudande.

Hur får man då ett beslutsunderlag som levererar? Thick Data är ett begrepp inom etnografin som fått ett allt större genomslag i takt med Big Datas spridning. Thick Data utgår ifrån följande; för att verkligen förstå hur en målgrupp beter sig måste man gå på djupet och få en förståelse för normer och värderingar – helt enkelt de kulturer som är rådande. Storheter som påverkar våra val som beteende. För att bli klok på dessa måste man observera informanten i sin rätta miljö – där saker sker och beslut fattas. Det är först i sin rätta kontext; i hemmet, på fritiden eller arbetet, som man kan få en förståelse för en persons livsstil som situation – vilka val som görs och vad som skapar mening.

Vi människor är komplexa varelser som lever i komplexa system – att verkligen förstå ett visst beteende kräver både kunskap som insikt. Enkäter, telefonintervjuer och fokusgrupper fungerar vid enklare hypotes-testande frågeställningar som ; ” Vilken färg föredrar du – röd eller svart?”
Big Data har som nämnts sina företräden, men ett alltför ensidigt stirrande på skärmens cyklop och dess ändlösa data infriar endast ordspråket; I de blindas rike är den enögde kung.
Den etnografiska metoden bygger på observationer och är idé-genererande till sin natur. Och räknas som den främsta metoden när det gäller innovationsutveckling – vilket verksamheter som NASA, Carlsberg, IKEA, Toyota, LEGO och Apple kan vittna om.

Så lämna skrivbordet – om så bara  för stunden – och ge dig ut i verkligheten, där saker och ting sker. Upptäck hur din målgrupp förhåller sig till just ditt erbjudande. Vilka normer och värderingar som är rådande. Vilka känslor och beteende som är i görningen, vilken terminologi som används. Passa på att fundera på ett begrepp som fenomenologi – hur vi besjälar saker i vår vardag – allt ifrån ett mysigt fik, till en avancerad mobiltelefon eller något så abstrakt som synen på energi. Du kommer upptäcka ett nätverk av relationer – mellan människor, artefakter och symboler. Ja, en helt ny värld av möjligheter.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

P.S.
Om du vill ha sällskap på din upptäcksfärd kan du med fördel ta med dig t.ex. en
skolad kulturanalytiker eller affärsantropolog.
                                                                                         D.S.

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till  förändring. antropo.se

Skyll inte på mig – det är inte mitt fel!

1979 drog SAF (numera Svenskt Näringsliv) igång ”Satsa på dig själv”-kampanjen, där Anni-Frid Lyngstad strålade från affischen och propagerade för självförverkligande. Kampanjen blev på sin tid både omtalad som kritiserad, och har i efterhand fått stå som tidsmarkör då folkhems-tanken definitivt gick i graven och Sverige lämnade det kollektiva sjuttiotalet bakom sig.

satsa-pa-dig-sjalvKnappa tio år senare konstaterade den dåvarande chefredaktören för SvD, Hans L Zetterberg, att: ”Här predikades individualismens höga visa i ett land som utvecklat ett kollektivistiskt idéklimat.”

Vad hände då med den individuella friheten? Blev vi lyckligare när vi tog av oss statens kollektiva kofta? Både ja och nej. Olika undersökningar uppvisar att vi aldrig varit lyckligare än nu – samtidigt slår läkemedelsindustrin nya rekord i försäljning av anti-depressiva medikament…
Förändring från det kollektiva till det individuella gav upphov till en gnagande fråga. Om jag nu är min egen lyckas smed – är det då även mitt fel om jag inte lyckas?

Den danske psykologiprofessorn Svend Brinkmand konstaterar att en armé av allehanda coacher  i form av terapeuter, jobb-coacher, personal shoppers, pt:s och livsstilsguider invaderade frihetens vunna utrymme – och tog på sig ansvaret för individens upplevda lycka. Enligt Brinkmand skapade dessa livstilscoacher oreda med sina välmenande råd om att lyssna till ”sitt inre” och främja främst ”egna behov” – då som han menar; ”Allt är inte individrelaterat – utan att vi blir till i relationen med andra människor.”

Vad har då detta med en verksamhet att göra? Jo, när förändring sker skiftar även värderingar såväl som beteende – synsätt som direkt eller indirekt påverkar en verksamhet. Ett par exempel får belysa.
De agila projektlednings-metoderna har lovprisats för  att vara flexibla och anpassningsbara – men på senare tid även kritiserats för att ansvarsfördelning mellan projektansvarige och uppdragsgivare ger otydliga roller – vem bär det egentliga ansvaret?
Inom sjukvården har en ökad frihet förskjutit ansvarsfrågan från en tid då läkaren”ägde” patientens sjukdomsbild till att vårdtagaren inkluderades i sin behandling. Idag benämns den sökande för brukare, och anser sig inte sällan mer kunnig om sin sjukdom än allmänläkaren, inte minst p.g.a. patientföreningar och omfattande information på nätet. Inom kort har vi alla tillgång till vår journal digitalt – hur kommer det att påverka synen på ansvar och integritet?
Ny teknik förändrar även synen på frihet, kontroll och ansvar. Ett exempel är olika former av övervakning, från kameror till  enheter som vi bär på oss. Känner vi oss tryggare eller säkrare för att vi blir  ”sedda” – eller innebär ett överlämnande till tekniken att otryggheten ökar?

Förändringar påverkar, som en förändrad syn på den individuella friheten. Med frihet följer ansvar – synen på begrepp som identitet, kontroll,  och kunskap skiftar, i samhället såväl som för den enskilde individen, och inte minst för en verksamhet. Det gäller att vara lyhörd för förändringar – vilka möjligheter de skapar och hur de påverkar verksamheten och dess affärsidé.
Och om jag har fel – skyll inte på mig – det är inte mitt fel.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till  förändring. antropo.se

Värdet i en M&A.

M&A integrationVikten av en stark organisationskultur har med åren fått en allt större betydelse. En av orsakerna –  och en paradox i sig själv –stavas M&A (Mergers and Acquisitions). Där t.e.x. en mindre verksamhet införlivas i en större, eller där två ”jättar” går ihop. Anledningen till dessa fusioner förklaras i sin tur med att en ökad konkurrensen på en global marknad kräver större och mer konkurrenskraftiga aktörer.

I denna uppskalning av verksamheter ökar inte bara den ev. konkurrenskraften – utan även värden går förlorade. Värden i form av identitet, tillhörighet och lojalitet. Medarbetare som tidigare upplevt att de varit del av något större – såsom en gemensam företagskultur – riskerar att i den nya konstellationen uppleva sig som både vilsna och marginaliserade.

Företagsledningar har uppmärksammat detta och insett vikten av att utveckla en stark och gemensam värdegrund. Dessa värderingar och medföljande ledord har i grunden haft ett gott syfte – men förmågan att anpassa sig till ett nytt ledarskap, nya rutiner, symboler och system är högst individuellt. För vissa går processen smärtfritt – andra upplever att de förlorat sin ”plats” när de införlivas i den nya företagskulturen.
Det kan synas oundvikligt att en fusion ger upphov till dessa känslor, förändringar bryter upp och påverkar tidigare givna förhållande. Dock kan olika strategier tillämpas vid en sammanslagning; t.ex. kan förändringarna genomföras omgående eller så kan man som den romerska kejsaren Augustus uttryckte det ”festina lente” (skynda långsamt) –d.v.s. låta den nya organisationen formas över tid. Vilken strategi man väljer beror till mycket på orsaken till sammangåendet. Fanns det uppenbara fördelar för alla och envar att se? Var det av ren nödvändighet, eller ett direkt fientligt övertagande? Helt enkelt; i vilken kontext skedde samgåendet.

Oavsett anledning eller val av strategi förenklas fusionen om medarbetarna – så vitt nu det är möjligt – är införstådda och ges en chans att ge sin syn på  hur de uppfattar sammanslagningen; vilka scenarior, möjligheter och ev. farhågor de ser. Mer eller mindre reella föreställningar som i tid kan hanteras och adresseras av en alert ledning – ett förfarande som väsentligt förbättrar oddsen för en lyckad fusion. För sammanslagningar är erkänt svåra, 7 av 10  kommer till korta.

Många företagsledare vittnar i efterhand om att det inte var en omfattande due diligence som tog mest energi vid fusionen – utan att få två skilda kulturer att gå ihop. Percy Barnevik uttryckte det både beskrivande  och kraftfullt när sammanslagningen mellan ASEA och Brown Boveri äntligen var i hamn; ”Fan, man skulle varit psykolog.”

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till  förändring. antropo.se

 

 

IoT enligt Darwin.

iot - imageParadigmskifte är ett begrepp som det  gått inflation i. Relativt obetydliga händelser rubriceras med detta epitet och urholkar dess värde. Lite som Peter och vargen – när väl något verkligen har en omvälvande påverkan reagerar de flesta av oss med en axelryckning eller för sent.

Idag står vi inför ett paradigmskifte – och det stavas Internet of Things. Låt dig inte förledas av det något enfaldiga begreppet eller dess akronym IoT – för dess innebörd kommer enligt uttolkare att förändra vår syn på vad det innebär att att vara uppkopplad och i sin förlängning sätt att verka och leva; oavsett om det gäller arbetet, i hemmet, på fritiden eller i offentliga miljöer, som t.ex sjukvården.

IoT kan kort beskrivas som att en produkt och/eller tjänst görs ”smart” – man kan m.a.o. styra, kontrollera och utläsa data från objektet via en sensor. Redan detta är intressant för de flesta verksamheter då det förbättrar effektiviteten och i förlängningen ekonomin. Men det utlovade paradigmskiftet sker först när produkter och tjänster kopplas ihop med varandra – när 50 miljarder produkter (åtminstone i teorin) – kan kommunicera med varandra, något som enligt för-stå-sig-på:are beräknas vara en realitet runt 2020.
Vad detta kommer att innebära kan inte överskådas idag  – men det som står klart är att det kommer att få en omvälvande inverkan på i stort sett alla branscher – direkt eller indirekt. Verkar det svårt att föreställa sig? Ja, det ligger i ett paradigmskiftes natur – men tänk på t.ex. internet, smartphone och ta det upphöjt till Himalaya. ”Smarta” produkter, ”smarta” hem, ”smarta” städer är inom snar framtid en realitet. Sen hur ”smart” det egentligen är kommer tiden utvisa – vissa lösningar kommer att överleva och bli en del av vår vardag som kultur, andra kommer att upplevas som genanta misstag. En sak att beakta är relationen människa och maskin. Teknik – som t.ex. internet och smartphone – där drivs utvecklingen främst av sociala behov – som att kommunicera och skapa relationer.

Grejen med ett paradigmskifte är att man inte kan ignorera det – det har en genomgående påverkan på hela samhället. De större företagen är idag medvetna om IoT och dess kraft och att de måste förhålla sig till denna. Frågan är inte om de skall agera och börja utveckla smarta produkter – utan när. Det som gör att många företag tvekar är osäkerhet. Osäkerheten om vilken standard som blir rådande, när tajmingen är den rätta, om man har rätt kompetens i huset, vad konkurrenterna gör, tryggheten i det bekanta och osäkerheten i det nya, hur mogna kunderna är och inte minst hur de förhåller sig till den nya tekniken? Vi stannar där och konstaterar att osäkerheten är lika stor som frågetecknen många.

darwin quoteVad gör man då när man ser att förändring är på gång – jo, man börjar successivt anpassa sig. Darwins teori gäller även inom företagsvärlden ”Survival of the fittest” eller med hans ord; ” Det är inte den starkaste som överlever, inte heller den mest intelligente utan den som är bäst på att anpassa sig till förändring.” Det är de som är flexibla nog att anpassa sig som överlever.

IoT är en avgörande utmaning – branschgränser kommer att upplösas, verksamheter slås ut och nya tjänster och produkter uppstå. Hur eller vilka som kommer att påverkas vet vi inte – det vi däremot vet är att den som är bäst förberedd på förändringen har en större chans att anpassa sig till denna nya ”smarta” värld – men till det krävs det klokskap. Givetvis en kompetens och förståelsen för själva tekniken men i än högre grad en kunskap och förståelse av oss människor. För produkter och tjänster tillfredsställer behov. Behovet av kontroll, tillit, integritet, gemenskap, trygghet…
Vilka behov tillfredsställer du?

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till  förändring. antropo.se