Distansarbete har gjort det möjligt att bl.a. minska på pendling och få ökad tid för familj och fritid. Samtidigt saknar många sina kollegor, kamratskapet och de möjligheter att utvecklas som möten mellan människor ger. En mix av dessa båda världar verkar vara det föredragna. Hybridarbete svarar upp på detta – men ställer samtidigt krav på förändring.

Hybridarbete kommer att påverka en verksamhet allt beroende på vilket sätt man förhåller sig. Oavsett vägval finns det dock fyra framträdande faktorer som påverkar verksamheten; samhälls- och organisationskulturen, den digitala utvecklingen och externa stakeholders.

Samhällskulturen
Den övergripande samhällskulturen avgör i vilken utsträckning hybridarbete blir norm. Om hybridarbete generellt ses som en självklarhet – på samma sätt som man idag ser på en verksamhets arbete kring miljö, jämställdhet och jämlikhet – kommer hybridarbete inte bara vara en hygienfaktor, utan en självklarhet, påverkande status och attraktionsgrad. En grov generalisering kan tyckas, men samhällstrender är sällan nyanserade, de är dömande eller berömmande och initialt trubbiga till sin karaktär.

Organisationskulturen och digital utveckling.
Liksom samhällskulturen är organisationskulturen i ständig förändring, inte sällan innehållande flera mikrokulturer. I relation till hybridarbete utskiljer sig två områden; medarbetarnas krav, behov och förväntning såväl som teknikens möjligheter att svara upp på dessa.

Hybridarbete innebär förändring och förändring skapar känslor. Omfattande studier visar att den enskildes syn på t.ex lojalitet och tillhörighet påverkas. Frågor om introduktion av nyanställda, inkludering och karriärutveckling kommer upp till ytan. Hur skall nätverkande och kunskapsöverföring ske inom organisationen. Vad händer när vissa kan arbeta på distans och andra inte? Påverkas tillit och tillhörighet – uppstår alienation? Frågor som varje verksamhet måste förhålla sig till.

Det andra området handlar om digital mognad och säkerhet. Även här hopar sig frågorna. Vilken teknik behövs för att utföra distansarbete? Vilken digital mognad finns i organisationen? Vilka krav ställs på cybersecurity? Hur undviker man tech exhaustion? Och inte minst; hur kommer den digitala utvecklingen se ut framgent – vilka möjligheter skapar den?

Stakeholders
Varje verksamhet har sina externa intressenter i form av kunder, brukare, leverantörer, investerare, m.fl. Olika aktörer som förväntar sig en viss servicegrad, effektivitet, kvalitet och lönsamhet. 

I ett landskap där hybridarbete blir norm kommer ledning och team-chefers roll att påverkas; med ett än tydligare ansvar att leverera på de krav intressenter ställer. Där chefens ansvar gentemot medarbetarna balanseras mot organisationens mål, i form av kontroll, utfall och lönsamhet. Egentligen inget nytt – förutom då att medarbetarna inte är fysiskt samlade på en och samma plats.

Övergången.

Hur dramatisk blir då övergången till hybridarbete för en verksamhet? Det beror givetvis på – jämförelser kan dras med när ”flex” infördes på en arbetsplats. Hybridarbete är mer omfattande men vilar på samma grund, nämligen flexibilitet och tillit till medarbetarna. 

Pandemin har gett många erfarenhet, där många gånger den enskilde såväl som teamet utvecklat lösningar för att ta ansvar för projekt och deadlines. Dessa erfarenheter är guld värda och skall givetvis identifieras och beaktas när verksamheten utvecklar övergripande riktlinjer för hybridarbete.

En tillförlitlig metod är att genom en kvalitativ undersökning fånga upp dessa erfarenhet bland medarbetare på olika positioner i verksamheten. Där djup- och semistrukturerade intervjuer kartlägger problem som lösningar och skapar ett underlag som klargör de frågor, förväntningar och föreställningar medarbetarna har på arbete och organisation. 

Undersökningen ger ledningen kunskap och insikter, som tydligare kan utveckla riktlinjer och adressera frågeställningar.

Guidelines med stretch
Det finns ingen one-size-fits-all lösning, men att utveckla generella centraliserade guidelines skapar enhetlighet för verksamheten såväl som mellan team. Teamen kan då anpassa projekten och förhålla sig till organisationens övergripande riktlinjer. 

Dessa riktlinjerna skall inte var huggna i sten – tvärtom är det av vikt att från ledningens sida betona att de kommer att anpassas med tiden och de erfarenheter som ges. Vetskapen att det är ett work in progress gör det lättare att anamma och inbjuder till förslag på förbättringar från medarbetarna – för det ligger i människans natur att testa och förbättra sitt tillvägagångssätt.

Avslutningsvis förslag på vad tänka på när ett projekt skall startas upp där hybridarbete ingår.

1, Projektansvarige startar med ett gemensamt möte där planeringen för teamet  gås igenom. Detta för att ge förutsättningarna och en gemensam inriktning.
2, Tydliggör de tidsramar och mål teamet eftersträvar.
3, Skapa förståelse för enskilda rollers ansvar, samt ev. begränsningar och möjligheter.
4, Redovisa projektets tillgängliga resurser, allt från information till budget.
5, Klargör hur teamet kommer att samarbeta digitalt, samt behov av att träffas fysiskt.

Ovanstående är i grunden klassik projektplanering – skillnaden är digital och/eller fysisk plats. Och just plats är vad hybridarbete till syvende och sist handlar om.  

Morgondagen? 
Hybridarbete är bara ett steg in i ett förändrat arbetslandskap. Den teknologiska utvecklingen i form av AI, machine learning och robotisering kommer ändra synen på arbete. Där t.ex. allt fler enformiga arbetsuppgifter överlåts till tekniken, vilket skapar mer tid för det vi människor är bäst på; fantisera, tänka och skapa.

Denna logg är en fortsättning på ”Tillbaka till framtiden?” Nästa logg kommer att beröra samspelet mellan människa och maskin, där tekniken fram till nu haft företräde – Human Augmentation ändrar på det.

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Cultural Analysis.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success.  antropo.se