Etikettarkiv: innovationskultur

Innovatören – del IV

Human insights, Innovation culture, Organizational Culture, , , ,

I tidigare inlägg har vi diskuterat sambandet mellan kreativitet, improvisation och innovation, såväl som vikten av att utveckla en organisationsmiljö som bejakar och stödjer innovationsprocessen. Nu är det dags att se närmare på själva huvudpersonen – nämligen innovatören och dennes framträdande egenskaper. 

Det finns en föreställning om att banbrytande innovationer utförs av ett kreativt geni som i kammarens ensamhet får en plötslig snilleblixt. Det är en enkel, önskvärd och tilltalande bild – men felaktig. Sanningen är att innovationer oftast är ett resultat av hårt arbete och i samklang med en grupps olika kompetenser. Det är i skärningspunkten mellan olika discipliner, bakgrund och kulturer som korsbefruktade idéer möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya områden och insikter.

Gruppen är m.a.o. av stor betydelse, men studier visar att det de facto finns utmärkande egenskaper hos den enskilde innovatören. Personlighetsdrag som skapar förutsättningar för en innovativ förmåga.

1, Ett lösningsorienterat synsätt.
Innovatörer utmärks av att de ständigt är på jakt efter nyheter – i alla aspekter av livet. Deras nyfikna läggning gör att de söker efter nya utmaningar, liksom att identifiera möjligheter, ”gaps” och dolda behov. De är receptiva och snabba på att identifiera avvikelser – diskrepanser som i sin tur ger upphov till idéer.

2, Väl utbildad.
I motsats till populär föreställning är en framgångsrik innovatör sällan autodidakt, utan oftast skolade inom sitt eller angränsande område. Det är en förutsättning för att identifiera och tolka händelser såväl som lovande möjligheter. För utan en viss insikt och kunnighet är det svårt att skilja mellan relevant och irrelevant information – mellan ”oljud” och signaler.

3, Pro-aktiv och envis.
Den pro-aktiva läggningen  gör att innovatörer utforskar möjligheter, den andra egenskapen – att vara envis och framhärda – är en premiss för att nå fram. Det tar på krafterna att gå mot strömmen, att våga ifrågasätta och följa en väg som andra initialt ställer sig frågande eller rent av skeptiska till – därför krävs en rejäl dos av envetenhet.

4, Skynda långsamt.
I motsats till vad många tror är framgångsrika innovatörer organiserad och mer benägna än genomsnittet att göra medvetna riskavvägningar. (Högt risktagande är mer kopplat till företagsbildning än till själva innovationsprocessen.) Likaså finns en långlivad myt att systematisk arbete dödar innovation, men forskning visar på motsatsen. Systematiskt användande av en innovationsmodell ökar sannolikheten att utveckla en framgångsrik produkt med upp till fyra gånger.

5, Socialt kapital & kompetens.
En framgångsrik innovatör använder sitt nätverk för att mobilisera resurser och bygga starka allianser – internt och externt. De har insett att innovation är ett lagspel, och deras emotionella intelligens är ett drag som gör dem duktiga på att ”sälja” idéer och kommunicera såväl vision som strategi till övriga i teamet.

Ovanstående är ett par av de mer framträdande dragen som en framgångsrik innovatör kan uppvisa. Givetvis finns det fler, som t.ex. känsla för zeitgeist, d.v.s. att förstå den rådande tidsandan, såväl som intuition, en intuitiv känsla för vad som är ”rätt”.

Innovatörens egenskaper och förmågor är eftertraktade, men det betyder inte att de lätt låter sig anpassas till en organisation eller för den delen organisationen till dem. En kreativ innovatör är inte sällan utrustad med ett divergent tänkande – d.v.s. där ett problem belyses och angrips från flera olika håll för att finna sin lösning. Detta skall ställas mot ett mer konventionellt, konvergent tänkande, där en specifik lösning på problemet eftersöks. Skillnader i tankesätt kan bl.a. ge upphov till bristande kommunikation såväl som olika synsätt och leda till frustration. Om denna utmaning tänker vi prata om i nästa inlägg,
då HR:s roll  i relation till innovation behandlas.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

Vi ger en ökad kunskap och insikt om den rådande organisations-, innovations- och marknadskulturen. Genom att verkligen förstå sin samtid kan man bättre förutse och anpassa sig till morgondagens utmaningar. antropo.se

   "The trouble with fiction is that it makes too much sense, whereas reality never makes sense"
Aldous Huxley

En innovativ kultur – med fokus på miljön. Del II 

Human insights, Innovation culture, Organizational Culture, ,

I föregående blogg diskuterades begreppet innovation liksom dess förbundna, kreativitet och improvisation. I detta avsnitt  synar vi miljöns betydelse för en innovativ kultur.
Innovationsarbete är lika naturligt som självklart, men samtidigt bedrägligt och gäckande. Det har forskats och skrivits hyllmeter kring innovation; vad det är och hur man bemästrar det. Trots det är den till sin natur elusiv – d.v.s. svårfångad. Så i andan av ”att inte misslyckas är ett misslyckande i sig själv” fortsätter vi utforska vad som ger en innovativ kultur.

Var – Hur – Vem?
Innovationskultur handlar om samspelet mellan främst; miljö -var sker utvecklingen; process – hur sker utvecklingen och individer – vem är engagerade i projektet. I detta avsnitt står miljön i fokus, dock kommer process och individ tangeras då samspelet mellan var, hur och vem är centralt.

När det gäller inkrementella innovationer, t.e.x i form av förändringar på befintliga produkter så är konventionell produktutveckling tillräcklig, men när det gäller mer radikala innovationer som verkligen förändrar ”spelplanen” krävs en miljö som bejakar innovationsprocessen. Ett antal krav och egenskaper ställs då på organisationen;

1. Kultur: Innovativa organisationer har en kultur som stöder risktagande och som erkänner vikten av misslyckande. Liksom en kultur som främjar samarbete och breda sociala nätverk – såväl inom som utanför organisationen.

2. Process: ”In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.” Citatet tillskrivs Dwight Eisenhower, men ursprunget – “No plan survives contact with the enemy” – lär den preussiske generalen Helmuth Von Moltke stå bakom. Då själva innovationsprocessen kommer att behandlas i nästa avsnitt får denna utvikning visa på både vikten av att planera och förhålla sig till en process, som att innovationer – i vilken form de än må komma – lätt låter sig kopieras och förändras med tiden.

3. Incitament: Att belöna framgång kan var ett sätt att från ledningens sida stimulera innovationskulturen. Men kreativitet innebär inte sällan misslyckande, och tillfälliga motgångar kan vara väsentliga för eventuell framgång. Ett annat problem med incitament är vem som skall tillskrivas ära och belöning. Framgångsrika innovationer kommer inte sällan från olika aktörs bidrag, varav vissa är svåra att definiera i vikt och betydelse. Belöning av utvalda aktörer begränsar även samarbete och öppenhet – faktorer som driver innovationen.

4. Sammansättning: Forskning visar att lag och organisationer som består av personer med olika bakgrund är mer innovativa. Detta gäller främst kognitiv mångfald: dvs personer med bakgrund från olika kompetensområden, och skall inte förväxlas med mångfald i form av etnicitet, kön, klass, ålder, osv, vilka i sig själv kan vara avgörande för framgång.

5. Ledarskap: En fungerande ledare inser att innovationer kan uppstå i relativt lösa interna nätverk såväl som på olika nivåer inom organisationen. Inom innovativa organisationer fördelas ledarskapet snarare än koncentreras på en enda person. Likaså visar forskning att gemensamma beslut om vilka innovationer som ska drivas blir effektivare om de görs av ett distribuerat team, snarare än av en enda person. Innovation is not a one wo-man show!

6. Struktur: Innovativa organisationer har oftast komplexa strukturer. Där individer ofta deltar i flera olika projekt, i olika miljöer och i skiftande roller. Likaså finns det rörelse bland medarbetarna inom organisationen, vilket driver och utvecklar innovationskulturen då det bidrar till att sprida kunskap över gränser inom organisationen.

Paradoxen
En insikt – om än ironisk – är att en formellt strukturerad innovationsmiljö eller process står i kontrast till kreativitet, vilken till sin natur är ostrukturerad, icke-linjär och slumpartad och ”närmare associerad med konst än med vetenskap” (Edwards 2008).  Med denna paradox av struktur kontra kreativitet är det kanske inte någon överraskning att flertalet resursfulla företag använder en process som stammar från scenkonsten, något som visat sig påskynda innovation, främja kreativitet och förbättra kommunikationen.
Och kanske än mer intressant är att denna process kan uppstå naturligt i de flesta organisationer, till stor del för att vi inte enbart är Homo Sapiens (den vise människan) utan även Homo Ludens (den lekande människan).

Till ovanstående blogg har insiktsfulla artiklar från All about Creativity and Innovation – Journal of Business bidragit.

Så här i semestertider – och med kopplingen till ämnet – vill vi tipsa om Guggenheim Museet i Bilbao (se översta bilden) ett lika fantastiskt arkitektoniskt ingenjörsarbete som konstnärligt byggnadsverk, exteriört såväl som interiört – därutöver håller installationerna samma höga klass. Väl i Bilbao kan man fortsätta följa kusten, upptäcka pittoreska fiskebyar, fantastiska stränder och kulturella pärlor som San Sebastian, Santander, Gijón…
Trevlig sommar önskar vi på antropo!

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

antropo arbetar med verksamhetsutveckling. Vi hjälper organisationer att  bättre förstå de kulturer de är en del av, såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen. Vi har ett affärsantropologiskt synsätt och arbetar  med den etnografiska metoden för att skapa ökad insikt och förståelse. antropo.se