Varför en innovativ kultur? Del I

Innovation culture, , ,

Som affärsantropologer möts vi emellanåt av frågan; ”Hur får man till en innovativ kultur?” Innovation är vår tids mantra, så frågan är berättigad. Av världens 1 400 största företag svarade 84% av CEO:erna, att innovation var extremt viktig för tillväxtstrategin. Samtidigt menade 94% att de var missnöjda med den egna organisationens innovationsförmåga.

Så tillbaka till grundfrågan – hur får man till en innovativ kultur?
I ett försök att klargöra ämnet kommer vi att belysa en innovativ kultur från främst fyra områden, fördelade på lika många inlägg:
– definition – vad är innovation i relation till kreativitet & improvisation?
– plats – i vilka miljöer utvecklas innovationer?
– process – hur går det till att innovera?
– människor – vem eller vilka gör det bäst?

Tre aktörer som kreatörer
Innovation, vad är det egentligen? Begreppet har i och med att det blivit så centralt även urholkats, minsta nyhet eller förändring får epitetet innovation, liksom att det inte sällan  förväxlas med kreativitet, ett ord som även det används alltför lättvindigt.
Låt oss börja med att definiera de två begreppen. En innovation är en nyhet i form av en idé, koncept eller lösning som skapat värde i en viss kontext. Det mest betydelsefulla ordet i definitionen är skapat. Det är först i efterhand som något kan betecknas som en innovation.
Kreativitet, å sin sida, är en lösning, t.ex. i form av en idé, som leder mot ett resultat. För att uttrycka det förenklat; kreativitet är en framåtskridande process (liksom en innovativ process), medan en innovation först kan mätas i efterhand.

Ett tredje begrepp som är av vikt när man pratar om en innovativ kultur är improvisation. Improvisation kan upplevas som osäkert kort, något som inte passar in i en modern verksamhet. Och ändå sker improvisation dagligen och stundligen i de flesta verksamheter. Oavsett hur mycket man anstränger sig för skapa rutiner – och många gånger just p.g.a. reglerade system – uppstår situationer som kräver en lösning.
”Vi får improvisera”, hörs inte sällan när en oförutsedd situation inträffar. Orden har nästan något desperat över sig, men improvisation kan många gånger vara början på något nytt och konstruktivt. Som vid invigning av IKEA varuhuset på Kungens Kurva i Stockholm, då kaos uppstod när köpglada stockholmare trängdes med varandra för att få ut sina nyinköpta pinaler. Trycket blev  till slut så hårt att lagerchefen inte såg något annat råd än att släppa in kunderna på lagret, så att de själva kunde hämta paketen från hyllorna. Ur kaoset uppstod en lösning – tag själv-lagret – som i sin tur blev till en del av affärsmodellen.

Att kunna improvisera är avgörande för en organisation. Improvisation är en beprövad och respekterad praxis inom vetenskapen som konsten, och lika nödvändigt som oundvikligt i en föränderlig affärsvärld.  Progressiva organisationer bejakar improvisation och tränar medarbetarna i konsten att improvisera. Resultatet blir inte bara en bättre gruppsamordning och en ökad trygghet, utan framförallt bättre resultat i form av lösningar och innovationer.

Innovation, kreativitet och improvisation – tre begrepp som är viktiga att ha samsyn kring inom organisationen, dels för att förstå vad man pratar om och dels att förhålla sig till. I de kommande inläggen fortsätter vi att resonera kring betydelsen av miljö, process och människor; allt i syfte att kartlägga vad som ger en innovativ kultur. En cliff-hanger kan vara på sin plats; ”Innovation is not a one (wo)man show!”

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

antropo arbetar med verksamhetsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå de kulturer de är en del av, såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Vi har ett affärsantropologiskt synsätt och arbetar  med den etnografiska metoden för att skapa en ökad  insikt och förståelse. antropo.se

– Läget?

Innovation culture, Organizational Culture, , , , ,

”Vad är en ideologi utan en plats som den hänvisar till?”, frågade sig den franske sociologen Henri Lefebvre och pekade på agorans betydelse för demokratin, universitets roll som lärosäte, kyrkobyggnaden för kristendomen och finanscenter och bankpalats för kapitalismen. Men vad är egentligen en plats?
En plats är inte en sak utan tre – en rumslig triad, fortsätter Lefebvre. Den första platsen är den uttänkta, t.ex. hur en arkitekt formger platsen utifrån byggnormer och estetiska  beaktande. Den andra platsen är den föreställda, dvs hur vi föreställer oss och tänker runt en särskild plats. Den tredje platsen är den levda – hur platsen upplevs när vi befinner oss på platsen – på arbetet, i matbutiken eller på nätet.

Det kan tyckas självklart men det är främst genom våra sinnen, vår kropp, som vi tar in en plats – väggarnas struktur, kollegornas småprat, stolens fjädring till det solljus som letar sig in, allt detta och mer därtill skapar själva upplevelsen av platsen. Antropologen Steven Feld uttrycker det närmast poetiskt; ”As place is sensed, senses are placed; as places make sense, senses make place.”
En plats är m.a.o. en högst personlig upplevelse, om platsen förändras då reagerar vi. Och platser förändras, låt oss ta arbetsplatsen som exempel. Den fysiska utformningen av en arbetsplats beror på olika faktorer, konjunkturläget ger synen på yteffektivitet, de senaste forskningsrönen ger hälso- och produktivitetsperspektiv, innovativa tekniska lösningar förändrar vår mobilitet och flexibilitet och trender formar platsen i form av image- och varumärkesbyggande. Idag är aktivitetsbaserade arbetsplatser i ropet. En orsak är att de anses kostnadseffektiva men även moderna, kreativa och  flexibla – modeord som en verksamhet gärna associeras med.

Hur upplevs då en aktivitetsbaserad arbetsplats, stämmer arkitektens intentioner och marknadsförarens utfästelser med verkligheten när arbetsplatsen väl befolkas? Inte riktigt, en förändrad plats innebär inte per automatik ett förändrat beteende. I flytten följer inte bara bohag med utan även medarbetare och med dem den rådande kulturen – djupt rotade rutiner, mönster och sociala behov som tar sig olika uttryck i den nya miljön. Någon vill gärna ha ”sin” plats och försäkrar sig om detta genom att komma tidigt, vissa ”paxar” platser till sig och sina kollegor vilket leder till en förstärkt ”vi-och-dem kultur”.
En clean desk policy kan upplevas som tidsödande och ineffektivt
när arbetsmaterialet skall hämtas ut från förvaringsboxen på morgonen och låsas in på kvällen.  Att inte ha en egen arbetsplats upplevs som opersonligt och stressande, liksom att alienation kan uppstå om ingen fast punkt erbjuds. En tom arbetsplats väcker inte frågor – om vederbörande är på tjänsteresa eller sjuk – dvs. man ”saknas” inte på arbetsplatsen utan blir mer osynlig. Frånvaron av bekräftelser i form av ett leende från närmsta medarbetare eller en uppskattande kommentar gällande arbetsinsats leder enligt forskning till minskad arbetsglädje. Chefer menar att grupptillhörigheten går förlorad och att det svårt att leda när folk sitter utspridda. De undersökningar som gjorts på aktivitetsbaserade kontor framkommer även många positiva erfarenheter. Flertalet upplever att det ger förbättrade synergieffekter, att man får positiva erfarenhetsutbyte i vardagen och att korta möten på stående fot upplevs som mer effektiva och befriande.

Det sociala rummet är i ständig förändring och skapas och återskapas av oss människor över tiden. Aktivitetsbaserade kontor är på god väg att ersätta det kritiserade kontorslandskapet, men redan nu ses nya arbetsplatser ta form, t.e.x kombi- och projektkontor. Ny teknik, forskning och trender påverkar och förändrar kontinuerligt uppfattningen av en plats. Hur vi förhåller oss till den nya miljön beror på hur väl platsen tillgodoser våra förutsättningar och behov liksom våra sociala normer och värderingar. Helt enkelt den kultur som vi skapar runt omkring oss för att må bra och fungera på platsen.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

antropo arbetar med verksamhetsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen. Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi behov, värderingar och beteende. Kunskap som skapar insikt och leder till förändring. antropo.se

Det som synes vara

Consumer insights, Human insights, Innovation culture, Market Culture,

Hur förklarar man ett begrepp som upplevs lika abstrakt som kvantfysik, lika illusoriskt som en flyktig känsla och ändå är helt avgörande för hur du upplever din verklighet? Begreppet är fenomenologi – det som synes vara. Vad är det då som synes vara och ändå inte låter sig fullt ut beskrivas?
Neurologen António Damáso har kanske fångat detta flyktiga bäst; ”Vad som dyker upp som en färdig tanke är oftast en skugga av vad vi via andra sinnen redan insett”.

Blev du klokare? Inte? Låt oss då närma oss ämnet från ett annat håll.
Hjärnan kan sägas vara den processor som hanterar all den information som kommer till oss, t.ex.; hur vi upplever och tar in vår vardag; får oss att fatta de beslut och handlingar som vi gör.  Vi ”läser” ständigt av vår omgivning.
Varje sekund nås hjärnan av 11 000 000 neurala impulser,
förmedlade av våra sinnen. Innan tanken når oss har vi genom våra sinnen redan fångat upp vad som sker omkring oss. T.ex. doften av nybakat bröd, ljudet av en stad,
åsynen av en sportbil, känslan av förhoppning, smaken av solmogna bär…

Fenomenologi handlar m.a.o. om hur vi upplever med hjälp av vår erfarenhet och våra sinnen – vår emotionella intelligens. Dessa taktila och emotionella processer är oskiljaktiga från vår hjärna. Utan vår kropp – våra sinnen och känslor –  är vi inte kapabla till ett rationellt tänkande. Heidegger menade att sinnenas varseblivning, det som ofta benämns det intuitiva, är snabbare på att förstå än intellektet.

Revisionsfirman PwC gör årligen en internationell undersökning bland 1 400 CEOs. Vad dessa ledare ser är ett allt mer automatiserat, datoriserat och virtuellt samhälle. De fruktar att all teknologi – trots dess förtjänster – kommer att öka allmänhetens misstro gentemot produkter och organisationer. I en digital era, menar de, bör fokus i än högre grad  ligga på att  utveckla samspelet mellan innovationer och mänskliga värderingar.

I detta landskap – hur vi upplever platser, produkter och tjänster – rör sig kulturanalytikern. Målet är att förstå vad som har ett värde, och på vilket sätt detta värde skapar mening för oss i vår vardag. Värden som kan leda till att dolda behov upptäcks eller ge upphov till idéer och innovationer, värden som kan lyfta en tjänst eller produkt till nya höjder.

De insikter som framkommer skall inte förväxlas med Big Data . De är betydligt djupare och rikare och benämns ”Thick Data”. Ett finmaskigt nät av tankar och handlingar som skapar våra värderingar såväl som val och handlingar.
Låt oss stanna här med förhoppning att ovanstående lett till en ökad förståelse för sinnenas  betydelse och deras inverkan på våra val och handlingar. Och att fenomenologin likt ett frö får slå rot och tankar att spira, t.ex; hur ni kan utveckla ert erbjudande genom att föra in ett fenomenologiskt synsätt i er organisation.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

P.S.
I nästa ”logg” vandrar vi vidare i fenomenologins landskap och diskuterar platsens betydelse. Under tiden kan man begrunda Steven Felds tänkvärda ord om hur plats ger upphov till känslor, såväl som att känslor skapar själva platsen. ” As place is sensed, senses are placed; as places make sense, senses make place.”
D.S

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till förändring. antropo.se

AI+BT+IOT+AR+WT = EQ

Human insights, Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture, , , , ,

Ovanstående ser närmast ut som en svårartad ekvation från en högre läroanstalt. Men trots förvillande akronymer är begrepp som artificiell intelligens, bio-technology, internet of things, augmented reality och wearable technology redan en del av vår vardag.

Och utvecklingen är endast i sin linda. För varje sinne och behov kommer det finnas en uppsjö av ”smarta” produkter och tjänster som vill underlätta, serva, tillfredsställa, underhålla, styra och kontrollera vår vardag. Intelligenta produkter i form av textilier, födoämnen och mediciner till smarta hus och hela städer. Inget område kommer att förbli opåverkat. Vem vet, framöver är vi kanske alla ”taggade” med en biometrisk identifikations tag som läser av vår hälsa, identitet som tillhörighet?

I en alltmer digitalierad värld är det många av oss som betraktar  ”smarta” innovationer med lika delar fascination, oro som skepsis och emellanåt raljerar över dem. Beteendet är mänskligt – det som uppfattas som nytt och främmande närmar vi oss med försiktighet, och antingen accepterar genom att anamma eller avfärdar genom att förringa.
Förfaringssättet gäller inte minst dagens tekniska innovationer. Å ena sidan kan de upplevas som skrämmande och integritetskränkande, å andra som kul ”devices” som attraherar ett lekfullt sinnelag. Det är kanske inte så underligt att innovationer når oss just genom lek och spel. Vi är inte bara Homo Sapiens (den visa människan) vi är i lika hög grad Homo Ludens – den lekande människan. Det är med lek vi bejakar vår nyfikenhet och utvecklar vår kreativitet som vårt intellekt. Lek har varit en naturlig del under hela vår evolution och bidragit till att forma oss. Fantasi, kreativitet och innovation är samma andas barn och har sin gemensamma nämnare i nyfikenhet.
Minecraft är bara ett sentida exempel; ett uppskattat spel såväl som ett avancerat simuleringsprogram för professionella.

På vilket sätt och i vilken grad vi som enskilda personer väljer att vara uppkopplade, tillgängliga och ”smarta” kommer att definiera oss som individer. Alltifrån vår relation till medicinska hjälpmedel, bio-teknik, virtuella kvalitets- och kontrollsystem, inlärningssystem, till sätt att dela en upplevelse. Oavsett vad måste varje verksamhet förhålla sig till denna nya ordning. Frågan är inte om man skall bejaka den – för det är oundvikligt – utan på vilket sätt man skall utforma sina erbjudande så att kunder införlivar dem i sin vardag.

För att lyckas är det paradoxalt nog inte främst den tekniska kompetensen som blir utslagsgivande. I en tid då vårt samspel med omvärlden blir allt mer automatiserat, digitaliserat och virtuellt är den mänskliga faktorn avgörande. Renodlad teknik skapar oftast misstro till produkter och organisationer. Vi människor ”besjälar” saker; alltifrån vår gose-nalle till vår mobila dito. Området kallas fenomenologi och rör sig om hur vi förhåller oss till saker och ting, på vilket sätt de skapar mening för oss.

Vinnaren i ett alltmer digitaliserat samhälle är den som lyckas skapa lösningar som upplevs som både mänskliga och samtidigt sömlöst kompatibla med tekniken. Ett gränssnitt med betoning på den emotionella upplevelsen. För att lyckas med detta krävs innovativa och kreativa personer med en djup förståelse för människan och hennes behov – helt enkelt en emotionell intelligens.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

P.S.
Den 2 mars pratar vi om innovationskultur på Ework i Malmö – hjärtligt välkommen! Till anmälan; https://myework.eworkgroup.com/event/?id=4668
                                                                                                                                D.S.

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till förändring. antropo.se

I de blindas rike…

Consumer insights, Human insights, Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture, , , ,

i-de-blindas-rikePå senare tid har flertalet opinionsmätningar slagit riktigt fel. Donald Trumps närmast chockartade seger över Hillary Clinton. Storbritanniens Brexit ur EU. Valet till det isländska Alltinget där Piratpartiet spåddes över 40% men till slut hamnade på mer beskedliga 13%. SD:s framgång i senaste valet…

Vad har då skett med de så tidigare tillförlitliga undersökningarna? Enligt sociologer är samhällsutvecklingen förklaringen. Förr låg svarsfrekvensen på bortemot 90 %,  idag är siffran nere på 10 %. Detta medför en bias som påverkar resultaten menligt.

Samtidigt lever vi i en tid där statistik och data ligger till grund för beslut. Men vi människor förstås inte enbart i form av statistik och socio-demografisk data. Vi är lika rationella som irrationella varelser – och styrs av både vårt intellekt som känslor och värderingar.

Beteendeforskaren på World Economic Forum, Olivier Oullier menar; ”Att vara människa innebär bl.a. två saker; dels ett mått av självbedrägeri och dels att vi ljuger – och inte sällan samtidigt.” T.ex. när vi står framför spegeln och håller in magen.
Vi gör det för att det skapar mening  – som i ovanstående exempel för att stärka självbilden – om så bara för stunden.
Om detta resonemang överförs till undersökningar fås olika beteende; vi svarar det vi tror frågeställaren vill höra, vi svarar diplomatiskt eller politisk korrekt , och vi svarar trots att vi egentligen inte har någon uppfattning. Om vi nu överhuvudtaget svarar.

Den amerikanska antropologen Margaret Mead hävdade att; ”What people say,
what people do, and what they say they do are three entirely different things.”
Skillnaden mellan vad man tänker – intention –  och vad man sedan verklig gör – aktion – kan m.a.o. vara väsensskilda. Detta i sin tur innebär att beslut som är direkt avgörande för verksamheten – som ett åtgärdsprogram, en produktlansering eller en ny affärsstrategi – fattas på undermåliga beslutsunderlag.
På senare år har Big Data seglat upp som en närmast outsinlig källa till information.
I spåren av dess frammarsch har även dess brister visat sig. Kritiken gäller främst den information overload som fås – en data smog som påverkar kvalitén på besluten. Informationsflödet gör att fokus hamnar på vad som sker istället på varför något sker? Och det är just förståelsen för detta varför som är så avgörande för att kunna utveckla sitt erbjudande.

Hur får man då ett beslutsunderlag som levererar? Thick Data är ett begrepp inom etnografin som fått ett allt större genomslag i takt med Big Datas spridning. Thick Data utgår ifrån följande; för att verkligen förstå hur en målgrupp beter sig måste man gå på djupet och få en förståelse för normer och värderingar – helt enkelt de kulturer som är rådande. Storheter som påverkar våra val som beteende. För att bli klok på dessa måste man observera informanten i sin rätta miljö – där saker sker och beslut fattas. Det är först i sin rätta kontext; i hemmet, på fritiden eller arbetet, som man kan få en förståelse för en persons livsstil som situation – vilka val som görs och vad som skapar mening.

Vi människor är komplexa varelser som lever i komplexa system – att verkligen förstå ett visst beteende kräver både kunskap som insikt. Enkäter, telefonintervjuer och fokusgrupper fungerar vid enklare hypotes-testande frågeställningar som ; ” Vilken färg föredrar du – röd eller svart?”
Big Data har som nämnts sina företräden, men ett alltför ensidigt stirrande på skärmens cyklop och dess ändlösa data infriar endast ordspråket; I de blindas rike är den enögde kung.
Den etnografiska metoden bygger på observationer och är idé-genererande till sin natur. Och räknas som den främsta metoden när det gäller innovationsutveckling – vilket verksamheter som NASA, Carlsberg, IKEA, Toyota, LEGO och Apple kan vittna om.

Så lämna skrivbordet – om så bara  för stunden – och ge dig ut i verkligheten, där saker och ting sker. Upptäck hur din målgrupp förhåller sig till just ditt erbjudande. Vilka normer och värderingar som är rådande. Vilka känslor och beteende som är i görningen, vilken terminologi som används. Passa på att fundera på ett begrepp som fenomenologi – hur vi besjälar saker i vår vardag – allt ifrån ett mysigt fik, till en avancerad mobiltelefon eller något så abstrakt som synen på energi. Du kommer upptäcka ett nätverk av relationer – mellan människor, artefakter och symboler. Ja, en helt ny värld av möjligheter.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

P.S.
Om du vill ha sällskap på din upptäcksfärd kan du med fördel ta med dig t.ex. en
skolad kulturanalytiker eller affärsantropolog.
                                                                                         D.S.

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till  förändring. antropo.se

Skyll inte på mig – det är inte mitt fel!

Human insights, Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture

1979 drog SAF (numera Svenskt Näringsliv) igång ”Satsa på dig själv”-kampanjen, där Anni-Frid Lyngstad strålade från affischen och propagerade för självförverkligande. Kampanjen blev på sin tid både omtalad som kritiserad, och har i efterhand fått stå som tidsmarkör då folkhems-tanken definitivt gick i graven och Sverige lämnade det kollektiva sjuttiotalet bakom sig.

satsa-pa-dig-sjalvKnappa tio år senare konstaterade den dåvarande chefredaktören för SvD, Hans L Zetterberg, att: ”Här predikades individualismens höga visa i ett land som utvecklat ett kollektivistiskt idéklimat.”

Vad hände då med den individuella friheten? Blev vi lyckligare när vi tog av oss statens kollektiva kofta? Både ja och nej. Olika undersökningar uppvisar att vi aldrig varit lyckligare än nu – samtidigt slår läkemedelsindustrin nya rekord i försäljning av anti-depressiva medikament…
Förändring från det kollektiva till det individuella gav upphov till en gnagande fråga. Om jag nu är min egen lyckas smed – är det då även mitt fel om jag inte lyckas?

Den danske psykologiprofessorn Svend Brinkmand konstaterar att en armé av allehanda coacher  i form av terapeuter, jobb-coacher, personal shoppers, pt:s och livsstilsguider invaderade frihetens vunna utrymme – och tog på sig ansvaret för individens upplevda lycka. Enligt Brinkmand skapade dessa livstilscoacher oreda med sina välmenande råd om att lyssna till ”sitt inre” och främja främst ”egna behov” – då som han menar; ”Allt är inte individrelaterat – utan att vi blir till i relationen med andra människor.”

Vad har då detta med en verksamhet att göra? Jo, när förändring sker skiftar även värderingar såväl som beteende – synsätt som direkt eller indirekt påverkar en verksamhet. Ett par exempel får belysa.
De agila projektlednings-metoderna har lovprisats för  att vara flexibla och anpassningsbara – men på senare tid även kritiserats för att ansvarsfördelning mellan projektansvarige och uppdragsgivare ger otydliga roller – vem bär det egentliga ansvaret?
Inom sjukvården har en ökad frihet förskjutit ansvarsfrågan från en tid då läkaren”ägde” patientens sjukdomsbild till att vårdtagaren inkluderades i sin behandling. Idag benämns den sökande för brukare, och anser sig inte sällan mer kunnig om sin sjukdom än allmänläkaren, inte minst p.g.a. patientföreningar och omfattande information på nätet. Inom kort har vi alla tillgång till vår journal digitalt – hur kommer det att påverka synen på ansvar och integritet?
Ny teknik förändrar även synen på frihet, kontroll och ansvar. Ett exempel är olika former av övervakning, från kameror till  enheter som vi bär på oss. Känner vi oss tryggare eller säkrare för att vi blir  ”sedda” – eller innebär ett överlämnande till tekniken att otryggheten ökar?

Förändringar påverkar, som en förändrad syn på den individuella friheten. Med frihet följer ansvar – synen på begrepp som identitet, kontroll,  och kunskap skiftar, i samhället såväl som för den enskilde individen, och inte minst för en verksamhet. Det gäller att vara lyhörd för förändringar – vilka möjligheter de skapar och hur de påverkar verksamheten och dess affärsidé.
Och om jag har fel – skyll inte på mig – det är inte mitt fel.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till  förändring. antropo.se

nEXt generation – de nya äldre.

Consumer insights, Market Culture, , , , , , ,

womens lib

På femtiotalet uppstod en ny grupp; tonåringar. De var födda efter kriget och andades framtidstro. De skapade sina egna ungdomskulturer som raggare och mods och inte minst rock´n roll-kulturen, med en syn på sex och droger som stred mot det rådande etablissemangets normer och värderingar. Men de var framförallt politiskt medvetna – gick med i medborgarrättsrörelsen, startade studentrevolten -68:a, deltog i Vietnamdemonstrationer och drog igång Womens Lib – m.a.o. de förändrade världen. De var de nya unga och de skulle aldrig bli gamla.
Nu är de på väg att bli det. Denna rekordgeneration har gett upphov till en omvänd befolkningspyramid – där färre unga skall ta hand om allt fler äldre. En ekvation som får håret att gråna på politiker, varav flertalet själva tillhör åldersgruppen – vilket gör det personligt och inte minst känslomässigt.
För ålder väcker känslor. Synen på t.ex. hälsa förändras, fysiska gränser och mentala förmågor gör sig gällande. Oftast står de strid med varandra. Hjärnan vill en sak – kroppen något annat. Även synen på ålder har förändrats – sextio är ingen ålder, sjuttio det nya femtio… Måhända något alltför hurtfriska tillrop – men visst fog finns, medicinska landvinningar har gjort att vi bara inte lever längre vi är dessutom friskare.
Denna nEXt generation – bröt inte bara med tidigare generationers synsätt  – de gör det även idag. De är de nya äldre – en generation som sett världen, lärt sig främmande språk, utvecklat och omfamnat ny teknik – de tänker inte låta lite krämpor stoppa dem. Det här är en fix-it generation med betoning på IT.

softaDe är dessutom köpstarka och vana att få vad de vill. Hur skall man då tänka för att nå denna grupp? För det första; gör upp med din egen och din organisations synsätt – denna grupp betraktar sig inte som äldre och funktionsnedsättning finns inte ännu i deras vokabulär. De vill fortsätta vara aktiva och de vill att ev. hjälpmedel som gör det möjligt att vara det identifierar deras livsstil och den miljö de rör sig i – inte den stigmatiserande sjukhusmiljön. Tänk ”street innovation” – utveckla & designa för hur folk använder produkten. Visa att du vänder dig till vuxna människor, där de inte blir tilldelade ett hjälpmedel utan där produkten avspeglar deras personlighet – där de har kontroll och bestämmer. Marknadsför produkten där folk vanligtvis handlar – presentera produkten som något för alla – inte gentemot en specifik grupp eller handikapp. Var inte rädd för att implementera teknik – men ge den ett vettigt namn och gör den mänsklig – IoT i all ära men beakta att integritet är i hög grad värdeladdat. Men innan allt detta; gå ut och prata och lyssna på dem – studera folk i sin rätta miljö – upptäck hur de verkligen använder din produkt eller tjänst – upptäck ”hidden needs & gaps”, vilka ”pains & gains” de upplever – och inte minst på vilket sätt den skapar mening i deras liv. Kunskaper som ligger till grund för idégenering, koncept och lösningar.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Värdet i en M&A.

Human insights, Organizational Culture, , , , , , , ,

M&A integrationVikten av en stark organisationskultur har med åren fått en allt större betydelse. En av orsakerna –  och en paradox i sig själv –stavas M&A (Mergers and Acquisitions). Där t.e.x. en mindre verksamhet införlivas i en större, eller där två ”jättar” går ihop. Anledningen till dessa fusioner förklaras i sin tur med att en ökad konkurrensen på en global marknad kräver större och mer konkurrenskraftiga aktörer.

I denna uppskalning av verksamheter ökar inte bara den ev. konkurrenskraften – utan även värden går förlorade. Värden i form av identitet, tillhörighet och lojalitet. Medarbetare som tidigare upplevt att de varit del av något större – såsom en gemensam företagskultur – riskerar att i den nya konstellationen uppleva sig som både vilsna och marginaliserade.

Företagsledningar har uppmärksammat detta och insett vikten av att utveckla en stark och gemensam värdegrund. Dessa värderingar och medföljande ledord har i grunden haft ett gott syfte – men förmågan att anpassa sig till ett nytt ledarskap, nya rutiner, symboler och system är högst individuellt. För vissa går processen smärtfritt – andra upplever att de förlorat sin ”plats” när de införlivas i den nya företagskulturen.
Det kan synas oundvikligt att en fusion ger upphov till dessa känslor, förändringar bryter upp och påverkar tidigare givna förhållande. Dock kan olika strategier tillämpas vid en sammanslagning; t.ex. kan förändringarna genomföras omgående eller så kan man som den romerska kejsaren Augustus uttryckte det ”festina lente” (skynda långsamt) –d.v.s. låta den nya organisationen formas över tid. Vilken strategi man väljer beror till mycket på orsaken till sammangåendet. Fanns det uppenbara fördelar för alla och envar att se? Var det av ren nödvändighet, eller ett direkt fientligt övertagande? Helt enkelt; i vilken kontext skedde samgåendet.

Oavsett anledning eller val av strategi förenklas fusionen om medarbetarna – så vitt nu det är möjligt – är införstådda och ges en chans att ge sin syn på  hur de uppfattar sammanslagningen; vilka scenarior, möjligheter och ev. farhågor de ser. Mer eller mindre reella föreställningar som i tid kan hanteras och adresseras av en alert ledning – ett förfarande som väsentligt förbättrar oddsen för en lyckad fusion. För sammanslagningar är erkänt svåra, 7 av 10  kommer till korta.

Många företagsledare vittnar i efterhand om att det inte var en omfattande due diligence som tog mest energi vid fusionen – utan att få två skilda kulturer att gå ihop. Percy Barnevik uttryckte det både beskrivande  och kraftfullt när sammanslagningen mellan ASEA och Brown Boveri äntligen var i hamn; ”Fan, man skulle varit psykolog.”

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till  förändring. antropo.se

 

 

Kultur i förändring.

Organizational Culture

fans x 2
Vi lever i en föränderlig värld. Ny teknik, en ökande globalisering, klimatförändringar, lagar och regler påverkar oss alla och en var. Förändringar är naturliga, det motsatta – ingen förändring – är däremot ett onaturligt tillstånd.

De flesta förändringar passerar obemärkta. Vissa är smygande och svåra att upptäcka, men kan ha en djupgående inverkan på en organisation. Omvälvande förändringar s.k. paradigmskifte, är mer dramatiska och ritar fullständigt om landskapet. Ta informationsteknologins utveckling som exempel – den har helt förändrat synen på kommunikation, effektivitet och kontroll, för att bara nämna ett par områden. Ett annat exempel kan hämtas från  livsmedelsindustrin, som fått se ett förändrat beteende gällande synen på mat. Vi konsumenter har blivit mer medvetna i våra val och handlar alltmer ekologiskt, hälsosamt, etiskt, vegetariskt, osv. Vad man stoppar i sig har även blivit ett sätt att identifiera sig på. Bäst före datum för ”Bullens pilsnerkorv” har bara inte passerat den har även utgått från sortimentet.

I en föränderlig värld anpassar vi oss inte bara till det nya utan vi söker oss i än högre grad till det som uppfattas som bestående. En nyligen gjord undersökningen visade att bortemot hälften av alla VD:ar i de trettiotvå största börsnoterade bolagen i Sverige byttes ut under det senaste året – flertalet av tvingande skäl. Två direkta effekter av ett påtvingat VD byte är att pågående arbete ”stannar av” och att aktievärdet påverkas menligt på kort sikt. Allvarligt nog för en ekonomi som till viss del styrs av spekulation – men än större skada sker i själva organisationen. Organisationer är komplexa fenomen bestående av individer som reagerar känslomässigt. I en värld där ägare och ledning allt oftare byts ut, söker sig de kvarvarande medarbetarna till det som synes utgöra något beständigt. Oftast bestående av kollegorna, de som man dagligen utför sitt arbete med och allmänt förlitar sig på. Det blir alltså arbetskamraterna som får stå för stabilitet  och trygghet.

Belgium fans, World CupVerkar det långsökt? Låt oss hämta ett exempel från sportens värld. En stads fotbollslag är för många en lokal stolthet – som skapar samhörighet och lokalpatriotism. Förr i tiden bestod ett lag övervägande av lokala förmågor – men i takt med att idrotten blivit alltmer ”business” har spelarna blivit en handelsvara. Spelarna köps in från hela världen och laget liknas mest vid en främlingslegion. Legosoldater som utför sitt värv för den som för stunden betalar bäst. Klubbar har bolagiserats och folk från affärsvärlden utgör styrelsen. I denna ombytliga miljö har fansen sett sig om efter någon form av stabilitet, något att identifiera sig med, och funnit att det som är beständigt är de själva. Det är de, fansen, som utgör lagets identitet och själ. Ägare, styrelser och spelare må komma och gå – men fansen består.

Samma beteende sker i en organisation. I en obeständig ”värld” söker man sig till det som synes vara beständigt – d.v.s. den närmsta gruppen. Det är i denna miljö som synsätt, beteende och värderingar formas och permanentas. Värden som svårligen kommer att överges för andra. Detta gör det svårt för en ny ägare eller ledning att påverka den rådande kulturen, då dessa nya aktörer uppfattas som tillfälliga besökare. Detta ger att det kommer finnas – under mer eller mindre lång period – en från ledningen önskvärd företagskultur och den parallellt rådande kulturen. Den ena verkar på pappret – den andra i verkligheten.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till  förändring. antropo.se

Innovation & omvärlden.

Innovation culture, Organizational Culture, , , , , ,

en äkta marknadsföring är otroligt viktig!

Steve Jobs syn på innovationsutveckling kan sammanfattas i ett citat” It´s not about money, it´s about the people you have, how you´re led and how much you get it.” Om vi översätter till svenska så handlar  innovation inte om hur mycket man kan satsa på R&D, utan avgörande är rätt organisation, rätt människor och en förståelse för sin samtid. Sett så här låter det lika klokt som enkelt – nu vet vi som bekant att innovationsutveckling långt i från är enkelt. Oräkneliga lanseringar misslyckas och skälet till det är att man många gånger missbedömt marknadskulturen –  den rådande tidsandan.

De flesta innovationer (ej att förväxla med produktutveckling) är konstruerade inom organisationens välbekanta miljö och många gånger med ett uniformt tänk och synsätt. Givetvis finns det en marknadsförståelse för vad kunderna efterfrågar för stunden, men när det gäller hur de skall reagera på en nyhet – en innovation – är osäkerheten desto större.

En organisation, en marknad eller ett kundsegment är inte isolerade företeelser – de är delar av en en större kultur som har en direkt inverkan på verksamheten. Inom en organisation kan vi prata om främst tre kulturer som påverkar innovationsförmågan; organisationskulturen, innovationskulturen och marknadskulturen. Dessa är var och en i sig stora enheter men trots det bara delar av en än större kultur – den rådande samhällskulturen. Denna kultur innehåller storheter som en ökande globalisering, klimatpåverkan, syn på hälsa, förändring av åldersstruktur och inte minst den teknologiska utvecklingen. Övergripande storheter som är i ständig förändring och påverkar den enskilda verksamheten direkt eller indirekt.

Låt oss t.ex. se på hur upplevelsen av tid har förändrats. Vi har alla någon gång haft känslan av att tiden går allt fortare – att samhällstempot ökar. Professor Hartmut Rosa talar om social acceleration och nämner specifikt tre områden som förklarar denna känsla. Den första är den teknologiska utvecklingen, där den industriella revolutionen inte främst handlade om teknik utan om tid. Lewis Mumford beskrev det som att det var klockan som var motorn i den industriella revolutionen. En klocka som sedan dess tickat allt fortare, med effektivare produktioner, snabbare transporter och med en accelererande kommunikation, där gigabyte av data levereras på ett fragment av en sekund. En utveckling som lett till en allt snabbare samhällsförändring. Ta t.ex. utbildningsområdet och synen på kunskap, där en intensivare forskning leder till ständigt nya rön vilket ger att kunskap föråldras snabbare. Detta i sin tur påverkar hur vi lär oss saker och hur ofta vi måste ta in ny kunskap för att vara uppdaterade, t.ex. i form av ett nytt operativsystem, en ny programvara eller kommunikationskanal.

Denna samhällsacceleration påverkar vårt livstempo och vi upplever att vi har alltmer ont om tid. En paradox i sig – för om den teknologiska utvecklingen gett oss både snabbare transporter som kommunikation, då skulle vi ju få mer tid över, eller? Men det stämmer ju inte, istället upplever vi att vi har mindre tid. Förklaringen är att vi idag hinner med mer på samma tidsenhet som tidigare.
Ett brev, som det förr tog en vecka att få svar på, fås idag närmast omgående. På den tid som frigjorts hinner vi skicka ytterligare mejl – hundrafalt fler – men det har även lett till att vi behöver hålla fler bollar i luften. På så sätt ökar livstempot – folksjukdomar som t.ex. stress kommer som ett brev på posten, om nu liknelsen tillåts.
Men ett förändrat livstempo är inte enbart av ondo – förändringar skapar även möjligheter. Om tid upplevs som en bristvara, stress som ett problem och kunskapsförpackning som en möjlighet, ja, då skapas ju underlag för nya innovationer i form av produkter och tjänster. Det är det Jobs menade med att ha rätt organisation, rätt personal och ”…how much you get it.”

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till  förändring. antropo.se