En organisations kultur framhävs idag såsom bärare av verksamhetens värderingar och förhållningssätt. Där kulturens betydelse sägs vara avgörande för verksamhetens utveckling och inte sällan benämns som organisationens själ. En värdegrund som summeras i ett antal värdeord – som ofta förblir just bara ord.
En organisations kultur är inte synonymt med begrepp som jämlikhet, transparens, nyfikenhet, mångfald, kreativitet, ödmjukhet och dess likar – oavsett deras vikt. Hårddraget kan man likställa dessa med gångbara modeord som för stunden bejakas av den rådande samhällskulturen. Värdeord som trots sin aktualitet saknar ett egentligt värde då de bejakas och tillämpas av alla. Ord som varken är unika eller särskiljande, och endast i ringa mån utgör organisationens ”själ” eller ”DNA”.
Vad är då en organisations kultur?
En organisation kan sägas vara; en grupp av människor som tillsammans arbetar mot ett gemensamt syfte eller mål.
Kultur är än mer komplext. En erkänd definition på kultur är att den är; gemensam och inlärd, där artefakter, symboler och föreställningar utgör en gemensam grund – en grund som är i ständig förändring. En kultur är m.a.o. inte huggen i sten, den påverkas och förändras av omgivande trender i samhället, t.e.x i form av urbanisering, globalisering, klimatpåverkan och inte minst den teknologiska utvecklingen.
En organisations kultur är inte heller en utan flera. Den organisationskultur som lyfts fram på t.ex. hemsidan eller i verksamhetsberättelsen kan sägas vara den önskvärda eller formella kulturen – parallellt lever en informell kultur som i sin tur består av flera mikrokulturer. En it-avdelning som ”kör sin grej”, ett affärsområde som ”gör på sitt sätt”, en specifik ledningskultur, som i sig själv inte behöver vara samstämmig. Dessa kulturer verkar bredvid varandra – många gånger med just ledningens goda minne. Detta kan synas motsägelsefullt men är de facto nödvändigt för verksamhetens utveckling.
Martin Parker, professor i organisationskultur, menar att en lednings samstämmighet såväl som motsättningar speglar organisations diskrepans. Denna diskrepans är – om den inte är alltför avvikande – både nyttig som fruktsam för en organisations utveckling och överlevnad. Ett alltför samstämmigt synsätt kan bli för enkelriktat i en komplex och föränderlig miljö, då en verksamhet kontinuerligt måste ifrågasätta sin befintliga position.
Organisationens starkaste styrinstrument
En organisations kultur kan förvisso beskrivas som verksamhetens själ, då den många gånger är lika komplex, mångfacetterad och irrationell som dess medarbetare. Att klä den i endräkt i form av mer eller mindre schabloniserade ord är däremot att förringa dess inneboende kraft. Kultur är mycket starkare än så – rätt skött är den organisationens mest kraftfulla styrinstrument.
Nästa inlägg kommer att belysa just vilken kraft en organisations kultur har. Vilka fördelar en stark och medveten kultur ger – respektive vådan med en svag kultur. För varje organisation har en kultur – oavsett vilka ord man klär den i.
Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology
We bring human insights into strategy, organisation and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se
Den digitala utvecklingen kommer onekligen utmana en verksamhet i avseende på rådande innovationskultur och förståelse för marknadens behov och reaktioner.
För att hårdra det; en produkt eller tjänst är inte bara en produkt eller tjänst i sig själv – de är laddade med så mycket mer i form av tillit, förväntan, status, tillhörighet, förhoppningar, trygghet o.s.v. Det är inte hur digital en produkt eller tjänst är – utan på vilket sätt den löser, tillgodogör och svarar upp på ett behov som är avgörande.
Det pågår en revolution. En som skakar våra grundvalar och omdanar samhället som vår vardag. Den bär alla de drag som kännetecknar en revolution – och ändå inte. Det är en tystare revolution – åtminstone i jämförelse med dess föregångare. Det är en smygande revolution – en som utspelar sig parallellt med det rådande, bekanta och invanda. Den känner inte något motstånd – då de flesta av oss är antingen aktiva förkämpar eller försiktigt avvaktande, men trots allt deltagare. Den benämns den digitala revolutionen – och ingen vet vad den kommer leda till.
akronymer, där människan ofrånkomligen kommer bli uppkopplad och införlivad. Ett gigantiskt integrerat system, som i den bästa av världar just skapar den bästa av världar till att förutsättningarna för ”a perfect storm” skapas. Stephan Hawking uttryckte sig tvetydigt om en alltför kraftfull framtida Artificiell Intelligens; “Either the best, or the worst thing, ever to happen to humanity ”.
Låt oss tillfälligtvis stanna upp. Det är lätt att låta sig ryckas med av olika scenario. För var kommer människan in i allt detta ? Vi har ju trots allt överlevt tidigare revolutioner. Förvisso blev den franska adeln ett huvud kortare, men ersattes närmast omgående av en övre medelklass. Och den som fruktade att industrialiseringen skulle leda till arbetslöshet, blev mycket riktigt utbytta mot en maskin men på kuppen maskinskötare.
Det lackar mot jul, en tid av… Ja, vad är julen egentligen? Någon skulle säga traditioner, en annan en önskan om julefrid, en tredje ett överflöd av mat och släktingar… Själva upplevelsen kan m.a.o. variera i sådan grad att man kan hävda att julen är en innovation i ständig förändring.
Låt oss sätta in ovanstående resonemang i ett konkret sammanhang. Som exempel tar vi tillkomsten av rymdteleskopet Hubble. Länge hade astronomer drömt om att kunna se ända tillbaka till när universum skapades – the Big Bang. Man ville få svar på frågor som; Hur gammalt är universum? Hur många galaxer finns det egentligen? Hur bildas stjärnor? I sökandet fanns även mer existentiella spörsmål; Var kommer vi ifrån? Hur kom vi hit? Vem är vi?
Detta leder oss in på HR och innovationsparadoxen. Ett av HR:s ansvarsområde är att skapa förutsättningar för medarbetarna att leverera mot nuvarande strategier och mål. Ett annat är att ta höjd inför en oviss framtid. M.a.o. dels skapa en miljö för rådande utmaningar, och dels ha en beredskap för morgondagen. Vari består problemet?
ansåg att idisslande kor kunde utfodras med köttmjöl.
Hur kan då HR bli medveten om att en kultur är alltför likformig? Reflexivitet kan vara ett sätt. Att förstå hur ens eget synsätt, ens bakgrund och värderingar skapar en viss kultur. Ett annat är att göra som vi antropologer gör och flytta ut sin arbetsplats där saker sker, växla mellan olika avdelningar, delta på möten och hänga med på kaffe-fikan. Detta för att identifiera synsätt och attityder. Hur beteende belönas. Förstå hur likriktning och oliktänkande tar sig uttryck och bemöts. Hur medarbetare interagerar, vilka övertygelser som är rådande och vilka rutiner som dominerar… Helt enkelt förstå den rådande kulturen med dess brister och förtjänster – och med dessa nyvunna insikter förbereda organisationen för framtiden.
Det finns en föreställning om att banbrytande innovationer utförs av ett kreativt geni som i kammarens ensamhet får en plötslig snilleblixt. Det är en enkel, önskvärd och tilltalande bild – men felaktig. Sanningen är att innovationer oftast är ett resultat av hårt arbete och i samklang med en grupps olika kompetenser. Det är i skärningspunkten mellan olika discipliner, bakgrund och kulturer som korsbefruktade idéer möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya områden och insikter.
Innovatörens egenskaper och förmågor är eftertraktade, men det betyder inte att de lätt låter sig anpassas till en organisation eller för den delen organisationen till dem. En kreativ innovatör är inte sällan utrustad med ett divergent tänkande – d.v.s. där ett problem belyses och angrips från flera olika håll för att finna sin lösning. Detta skall ställas mot ett mer konventionellt, konvergent tänkande, där en specifik lösning på problemet eftersöks. Skillnader i tankesätt kan bl.a. ge upphov till bristande kommunikation såväl som olika synsätt och leda till frustration. Om denna utmaning tänker vi prata om i nästa inlägg,
Paradoxen