Kategoriarkiv: Market Culture

AI – hot, hopp & hype

AI, Human insights, Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture, Uncategorized

AI befinner sig forfarande i sin linda men genomsyrar redan stora delar av vårt samhälle. Vi finner den inom flera samhällsbärande funktioner som sjukvård, utbildning, försvar, övervakning, infrastruktur och energisektorn. Detta ger att AI är ett socio-tekniskt system, det vill säga att det är en del av ett samhälles transformation och integrerat i det sociala livet.

Två typer av AI

Grovt indelat kan man prata om två AI. Snäv intelligens är som begreppet säger en begränsad kunskap som är inriktad på att lösa en specifik arbetsuppgift. Med hjälp av ytlig maskininlärning kan man utvinna mönster och korrelationer ur en stor mängd data. Snyggt nog men det stannar vid det, programmet tar inte egna initiativ utan endast det det är instruerat till. 

Djup maskininlärning däremot skiljer sig från den snävare och enklare kusinen genom ett betydligt mer kvalitativt lärande där maskiner självständigt utvecklar sin intelligens. Denna typ av lärande har tidigare setts som unikt mänsklig men AI-forskningen finner det allt svårare att dra en tydlig gräns mellan mänsklig och artificiell intelligens. Genom att basera ett AI-system i artificiella neuron-nätverk kan det gradvis lära sig nya saker och även utveckla sin egen struktur som utvecklar dess kognitiva och motoriska prestationer. Djup maskininlärning innebär m.a.o. att AI självständigt kan lära sig olika färdigheter. 

Vilken påverkan får AI?

Teknik i sig själv har sedan urminnes tider setts som ett verktyg där människan beslutat över resultatet. Grundsynen har varit att människan nyttjar tekniska innovationer till sin fördel men att de inte påverkat oss som individer. (Ett påstående som kan ifrågasättas.) Men med uppkomsten av AI har synsättet förändrats. Föreställning om att det är människa före maskin och inte maskin före människa har börjat ifrågasättas.

Det finns huvudsakligen två ståndpunkter i vilken omfattning AI kommer att påverka samhället. Den mer moderata menar att AI kommer att ha ingående förändring på samhället och drar paralleller till hur IT-revolutionen förvisso påverkade men inte förändrade samhället i grunden.

Den andra skolan hävdar att AI är mer omdanande än när ångkraften drog igång den industriella revolutionen eller när samhället elektrifierades. Anledning är att tvärvetenskaplig sammanflätning mellan teknik, naturvetenskap och biologi kommer inte endast ge nya produkter och tjänster eller effektivisera sätt att utveckla och producera utan ändra samhället i grundvalarna. Hur denna framtid ser ut kan inte någon förutse –inte ens AI. 

Teknik & etik

AI är ett tveeggat svärd, i den bästa av världar skapar den banbrytande möjligheter till gagn för mänskligheten och vår miljö, men kan även slå fel eller missbrukas med oöverskådliga konsekvenser. För till syvende och sist är AI teknik och teknik är inte ofelbar eller idiotsäker. Ett teknologiskt samhälle är förvisso mer effektivt men även mer sårbart. Det har inte minst visat sig när naturens krafter frigörs eller vid cyberattacker mot samhällsbärande system och verksamheter.

Den andra aspekten som AI för med sig gäller etiken och synen på oss människor. Inom flera samhällsområden reser sig etiska frågor om vem som har ägandeskapet. Till exempel; kan AI utvärdera en individ och göra rätt bedömningar? Om så är fallet riskerar vi då att förlora kunskap om vi överlämnar beräkningar, antagande och åtgärder åt själva tekniken? Innebär det i sin förlängning att vi förringar oss själva och blir mer passiva?         

Den här typen av frågor undersöker bl.a. det tyska Etiska rådet, det vill säga hur digital teknik och i synnerhet AI påverkar människans självbild. Utifrån ett humanistiskt perspektiv studerar man hur centrala begrepp som intelligens, förnuft, handling och ansvar påverkas av komplexa interaktionerna mellan människa och teknik, samt de sociala effekter som följer av en ökad digitalisering. Nyckelfrågan är huruvida ägandeskapet och ansvaret vidgas eller försämras vid användning av AI.

Samhället & organisationen

AI:ns intåg innebär förändring. Förändring väcker känslor, alltifrån tilltro och hopp till misstänksamhet och oro. Oavsett bransch kan man inte ignorerar AI:ns utveckling utan man måste förhålla sig till den.
En organisation har i grunden fyra kulturer att förhålla sig till. Den första är samhällskulturen och ligger oftast utanför verksamhetens kontroll. Det ger att man måste ha fingret på samhällspulsen och förstå vilken inverkan AI har på vår verksamhet. Vilka trender utvecklas? Vilka beteende förändras?  De tre andra är marknads- samt organisations- och innovationskulturen. Marknadskulturen har man endast en viss inverkan på då den styrs av samhällskulturen och dess utveckling. Liksom med samhällskulturen måste man ställa sig frågor. Hur kommer marknad och kunder agera? Har vi en innovationskultur som kan svara upp på förändringar? Genomsyrar och stödjer vår organisationskultur förändring? Detta är inte enbart frågor för ledningen, IT-avdelningen eller marknad då AI kommer att påverka och utmana hela organisationen. Därav är det av vikt att hela organisationen har förståelse för AI och dess utveckling. AI kommer att hantera många arbetsuppgifter, men det är inte en one-size-fits-all solution. Människan kommer även framgent spela en viktig roll i samhället som på arbetsplatsen.

Gardner  &  Darwin

Människan har enligt professor Howard Gardner nio typer av intelligenser, alltifrån ett logiskt-, spatialt- till ett socialt-tänkande. (Mer om dessa nio på Human-centered-innovation.) Det är med dessa kunskaper och förmågor som vi har utvecklat vårt samhälle, där AI endast är en – om än mycket kraftfull aktör. 

Förändring är konstant, i framtiden är AI troligen en fullt integrerad del av ett samhälle som varken är hot- eller hoppfull utan mer troligen både ock, precis som vid tidigare paradigmskifte. Vad gör man då när man ser att förändring är på gång – jo, man medvetandegör sin organisation och anpassar sig successivt. För Darwins teori gäller även för en verksamhet; d.v.s. ”Survival of the fittest”. Eller med hans egna ord; ”Det är inte den starkaste som överlever, inte heller den mest intelligenta utan den som är bäst på att anpassa sig till förändring.” 

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Culture Analysis.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Persona Non Grata!

Consumer insights, Design Thinking, Innovation culture, Market Culture

I takt med att datorisering och digitalisering ökat, har specialiseringen inom kundanalys utvecklats på liknande sätt. Gårdagens marknadsförare är sedan länge ersatta med specialister inom CRM, CSM, SEO, UX, Digital Market Analyst m.fl . Allt i önskan att än bättre förstå marknaden.

Persona är ett begrepp inom kundanalys. Persona är ursprungligen latin med betydelsen mask, d.v.s. de masker som bars på teatern för att framhäva en viss karaktär, som persona tragica eller persona comica.
Inom kundanalys är persona likaledes en fiktiv karaktär, framtagen för att identifiera behov, mål, attityder och beteendemönster. Denna persona skapas ofta av stora mängder data, från t.e.x Big data, CRM, webb-analyser, enkäter och undersökningar. 

Trots all information om kunder, brukare och användare infinner sig frågan; har vi blivit klokare? Eller har specialiseringen gjort att vi stirrar oss blinda på data, samtidigt som vi fjärmat oss från verkligheten? Har vi förlorat vårt holistiska seende och omdöme genom att  omvandla kunder, brukare och användare till kvantifierbar data och index? Ställ dig frågan; känner du någon persona? Är du själv någons persona? Vill du ens vara det?

Vi är människor – lika rationella som irrationella, lika förutsägbara som fulla av överraskningar, styrda av våra känslor, sinnen som rådande kulturer. Verkligheten låter sig svårligen fångas i data – till det är den alltför komplex.

Kvantifierbar data har onekligen sina förtjänster; i sina bästa stunder är den ett ovärderligt verktyg. Den svarar dock främst på vad och emellanåt hur något sker – men sällan på varför detta sker.
Vilka föreställningar som råder. Vilka behov som finns. Helt enkelt vad som skapar mening. För det är endast i mötet med människor i sin rätta miljö som en djupare förståelse ges. Låter det för enkelt? Det är det också. För det krävs ett visst mod att våga möta verkligheten – för där prövas teorierna, liksom att den rådande ”bilden” såväl som föreställningar och fördomar utmanas.

Så – om endast för en stund – lägg undan maskerna och ge dig ut. Ta gärna med en affärsantropolog som är tränade i att kartlägga och analysera marknadskulturer. Med hjälp av den etnografiska metoden – som bygger på samtal och observationer i sin rätta miljö – ges en djupare förståelse för det som vid ett första påseende ligger dolt. I sin rätta miljö upptäcks gaps och dolda behov, liksom att djupare förståelse och insikter fås. Kunskap som ligger till grund för idégenerering och utveckling.

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Culture Analysis.

P.S. 
För den som vill få en än större förståelse rekommenderas Jonna Bonnemarks ”Det omätbaras renässans”.
D.S.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Sudda, sudda bort din…

Consumer insights, Design Thinking, Human insights, Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture

Sällan har det väl lagts så mycket tid och resurser på att kommunicera rätt värderingar, rätt beteende, tjänster och produkter ”that tick all the right boxes”. Ambitionen i sig kan vid första påseende verka både riktig som hedervärd – men desto svårare att leva upp till. I detta tomrum mellan önskan och verklighet förvrängs den bild verksamheter vill ge av sig själv i förhoppning att uppfattas som good guys. Inom corporate -, customer- &  employer branding lyfts verksamhetens kultur fram; en kultur som beskrivs som hållbar, jämställd, rättvis, transparent och kul. 

“What people say, what people do, and what they say they do are entirely different things.” Margaret Mead

Verkligheten är vid närmare granskning inte sällan en annan. I stort sett hundraprocent av CEO:s i globala verksamheter anser att hållbarhet är avgörande för deras framgång. Hälften av dessa ser det även som deras största utmaning, men knapp var femte har inkorporerat ett cirkulärt tänk i organisationen. Vad man säger sig göra, vad man sedan gör och slutligen säger sig ha gjort är inte sällan tre olika saker.

Livsmedelsindustrin med aktörer som McDonald’s, Coca- Cola, Nespresso, Unilever m.fl. har alla hängts ut för att de försöker vilseleda konsumenter med greenwashing. Transport – och bilbranschen – där t.e.x. Volkswagens mixtrande med utsläppsvärden väckte indignation – är branscher som ofta kört in om biltvätten för att få lacken att skina.

Och när vi är inne på utseende; medie- & kultur-branschen beskylls för att ha gått från whitewashing to inclusive ethno-washing, ett revisionistiskt skådespel i politisk korrekthet. Konfektions- och modebranschen anklagas för femwashing, dels för att de utger sig för att vara sannskyldiga feminister medan textilarbetare sliter långa skift i låglöneländer, men även för att försöka flytta fokus från branschens negativa klimat- och miljöpåverkan. I spåren av Corona-pandemin har begreppet flex washing aktualiserats, där arbetsgivaren vid rekrytering utlovar flexibel plats- & arbetstid, men där den anställde möter en annan verklighet.

Ett annat fenomen som dykt upp på senare tid är insight washing, myntat av antropologen Katarina Graffman. Insight washing innebär att man köper billig data som bekräftar det man vill höra och själva anser sig stå för. Ett vilseledande eko som endast bekräftar: ”som man ropar får man svar.”

Varför då allt detta tvättande – är byken så smutsig? Så kan det vara, men framförallt handlar det om tempo, otillräcklighet och rädsla i kombination med den digitala kommunikationens framfart. I den rådande tidsandan sprids värderingar, föreställningar, trender, rön och forskning med blixtens hastighet. En del får ett sådant globalt genomslag att det mer eller mindre tvingar verksamheter till att förhålla sig med kort varsel. Större verksamheter har resurser att agera men samtidigt storleken emot sig, då det tar tid att svänga skutan. Mindre verksamheter saknar oftast både kompetens som resurser.     

Men måhända är rädslan den främsta faktorn till washing. Rädslan för att göra fel. Rädslan för att vara fel. Rädslan för att inte hänga med. Rädslan för att slås ut. Denna rädsla har accelererat i spåren av sociala medias utveckling. SoMe är inte endast en effektiv kommunikationskanal för att marknadsföra verksamheten och dess erbjudande, SoMe är även ett tveeggat svärd som lätt kan slå tillbaka. En global som lokal röst för NGO:s, ideella organisationer, influencers, privatpersoner m.fl. som ifrågasätter verksamheters avsikter, agerande och påstående. Ett svärd som viner i lika hög grad över den lokala som den multinationella verksamheten. I våra digitala dagar flyger ingen under radarn.

Vad då göra i en värld som många gånger kan verka närmast omöjlig att förhålla sig till? Där verksamheter slår knut på sig själv för att vara till lags? Det enkla svaret är – hur naivt det än kan låta – var ärlig. Berätta vad ni står för, vad ni tycker är viktigt, hur ni arbetar med dessa områden, men även om utmaningar, vad som kan utvecklas och förbättras. Visa er mänskliga – ingen är perfekt. Skönmåla inte med ett tjock lager av kosmetika, för det är endast skin-deep i dagens digitala eter-era. Förr eller senare avslöjas man och då står man där med skammens rodnad på kinderna. 

Vi lever i en komplex värld, med höga krav och snabba skiftningar. Det är lätt att dras med – många gånger i ren välvilja, man vill vara en good guy, en samhällsaktör som tar sitt ansvar. Ibland blir det tokigt och fel  – även det är mänskligt. Tag då ansvar, åtgärda och be om ursäkt. En uppriktig ursäkt – gemene man har förståelse för att det emellanåt blir fel – så länge man är uppriktig och ärlig. (Volkswagen har till stora delar lyckats återupprätta sitt rykte efter Dieselgate.) 
Dess avart – Mea culpa washing – där man bara låtsas göra avbön och lova bot och bättring för att sedan fortsätta med business as usual – finns det däremot varken förståelse eller förlåtelse för.

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Culture Analysis.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Human-Centered Innovation

Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture, Uncategorized,

Revisionsfirman Price Waterhouse Cooper (PwC) gör årligen en internationell undersökning bland 1 400 CEOs. Den centrala frågan som ställs är: Vad kommer att bli avgörande framöver? Oavsett bransch framträder tre gemensamma nämnare. Morgondagens verksamheter är tech-drivna med en stor förståelse för människan och hennes behov; där tillit (trust) till en verksamhet och dess erbjudande blir avgörande. 

Svaret kan synas uppenbart; vi är påväg in i ett allt mer automatiserat, datoriserat och virtuellt samhälle. Men det intressanta är; att de även tror att all teknologi – trots dess förtjänster – kommer att öka gemene mans misstro gentemot tech. I en digital era, menar de, bör fokus på innovativa produkter och tjänster i än högre grad ligga på att utveckla samspelet mellan innovation och människa. Vackert så, men vad innebär det i praktiken?

Tillit, tillhörighet och identitet

För att svara på den frågan måste vi börja med att ta ett övergripande perspektiv. Det globaliserade landskap som gemene påverkas av i dag är långt mer komplext än tidigare; där så vitt skilda utmaningar som klimatpåverkan, geopolitiska förändringar, rättvisa och integritet (läs sociala media) är parametrar som vi påverkas av och även förväntas förhålla oss till. 
Där de val vi gör eller avstår ifrån, de produkter och tjänster vi använder eller ratar, de värderingar och organisationer vi gillar eller dissar, skapar vår identitet och tillhörighet.
Dessa val är individuella men samtidigt hämtade från en kollektiv tillhörighet – oftast den grupp eller grupper vi vill identifiera oss med. I de val som görs blir tillit avgörande – för de speglar hur vi vill vara och uppfattas av andra.

Human-Centered Innovation

Vilka krav ställs då på ett innovations-team – d.v.s. att utveckla innovationer som svarar upp mot våra dels fysiska och dels mentala och sociala behov? 

Vi har alla olika förutsättningar men ett par arketyper är gemensamma för oss människor. Vi är den visa människan – Homo Sapiens – som söker, kartlägger och införlivar ny kunskap. Likaså är vi den lekande människan – Homo Ludens – där vi redan från födseln lär och utvecklas genom leken. Och vi är den nyfikna och skapande människan – Homo Faber – ständigt sökande efter nya idéer och lösningar. 

Den vise, lekfulla och skapande människan avspeglas i vår vardag och det är i interaktionen mellan dessa som korsbefruktning möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya kunskaper och insikter. I detta landskap utvecklas idéer och innovationer. 

Landskapet

För att verkligen förstå på djupet måste vi lämna vår comfort zone, våra förutfattade meningar och föreställningar, för att istället sätta oss in i användarnas vardag och förstå vad som verkligen skapar mening. Genom att ta del av användares berättelser, vardag och miljö, kartläggs föreställningar, värdering, beteende och behov. Vad man upptäcker är att den vise, lekfulla och skapande människan, enligt Harvard-professorn Howard Gardner, besitter nio intelligenser (multiple intelligences).

Dessa benämns:

  • Logisk/matematisk intelligens – d.v.s. utveckla hypoteser och dra logiska slutsatser.
  • Lingvistisk intelligens – förmågan att uttrycka och påverka andra.
  • Spatial/visuell intelligens – förmågan att se tredimensionella figurer och perspektiv.
  • Kroppslig intelligens (kinestetik) – förmågan att koordinera tankar och kroppsrörelser.
  • Social intelligens – social kompetens och samspel med andra.
  • Självkännedom – medvetenhet om egna tankar, känslor och vilja. 
  • Musikalisk intelligens – förmågan att urskilja toner/ljud, rytm och klangfärg.
  • Naturintelligens – förståelse för levande sammanhang i natur och miljö. 
  • Existentialism – förmåga till reflektion över frågor kring t.ex. filosofi.

Critical Thinking, Communication, Cooperation & Creativity

Ett integrerat innovationsteam som omfattar dessa kompetenser skapar en större förståelse –  ett kognitivt tänkande. Där en läroprocess som inkluderar kritiskt tänkande, kommunikation, samarbete och kreativt, genererar insikter. Idéer som ligger till grund för innovationer som boostar innovationsutvecklingen och bejakar människans förmågor och sinnen.

Morgondagens innovationsteam kommer även framöver bestå av tech- och ingenjörskompetenser men även införliva kompetenser som har kunskap om människans kognitiva och emotionella värden.
Denna morgondag är redan en realitet bland flera branscher såsom: health-tech, gaming och automotive. De har insett att en fördjupad förståelse (deep empathy) är den mest kraftfulla innovationsmetoden för att skapa tillit och mening.
Vill du veta mer? Tveka inte att kontakta oss. 

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Culture Analysis.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Design Thinking – vad det är!

Consumer insights, Design Thinking, Human insights, Innovation culture, Market Culture

I spåren av Design Thinkings framfart som en framgångsrik innovationsmetodik har den även blivit ett buzz-word. Inte sällan likställt med att få medarbetare att tänka  utanför den berömda boxen genom att brainstorma fram idéer som fästes på färgglada post-it-lappar. En process som kan vara lika givande som trevlig, men det är inte Design Thinking. Design Thinking är en vetenskaplig metod som förlorar i styrka då den omstöps till en ”kreativ work-shop”. Men vad är då Design Thinking?

Bakgrund
Design Thinking utvecklades parallellt under 60-talet både i USA och Skandinavien. Idén var att skapa en vetenskaplig metod som adresserade komplexa utmaningar och lösningar genom att utgå från människors behov. Två kompetenser var framträdande och avgörande; designern och antropologen. Där designern (eller innovatören) drevs av att söka sig mot det oprövade för att utveckla nya lösningar, och där antropologens bidrag var att synliggöra det osynliga, skapa förståelse för hur människor agerar, vilka föreställningar och värderingar som råder. I korthet; vad som skapar mening (sense making) i ett visst sammanhang.

Design Thinking i fem steg. 

Design Thinking är en process som vanligtvis följer fem steg: förstå, definiera, idégenering, skapa och att testa. Processen är inte linjär, utan cyklisk till sin natur. Utan att fördjupa oss alltför mycket i varje steg kan det vara av intresse att överskådligt förklara varje stegs fokus och innebörd för den slutliga lösningen.

Förståelse (empathy):
Design Thinking börjar med att förstå; dels själva situationen/utmaningen som skall adresseras, och dels de som är tänkta att använda eller påverkas av produkten/tjänsten/tekniken. Genom etnografiska undersökningar som deltagande observationer och intervjuer får vi förståelse för beteenden, känslor och sammanhang. Målet är att undvika ett vanligt misstag: att bygga på antaganden. Undersökningen bidrar med nya insikter och kunskap om vad som formar och ger värde till människors upplevelse.

Definiera:
I den här fasen identifieras insikter och kunskaper som belyser utmaningen/problemet som skall lösas. Genom att skapa kluster och analysera den information som undersökningen gett framträder en karta över vad som är av vikt. Det kan röra sig om områden som berör våra sinnen och känslor, t.ex. kontroll, tillit och integritet såväl som relation till andra produkter, tjänster och tekniker i avseende på tidsåtgång, kontext, hanterande, digitalmognad m.m.

Idé-generering:
Här kommer brainstorming in – där erfarenheter och input från sälj och marknad spelar en viktig roll. Man letar inte efter ett enda svar, som om det finns ett enda svar eller den perfekta lösningen. Tanken är mer;  att i varje sammanhang och för varje person kan olika lösningar samexistera. Idé-genereringen går från ett divergent tänkande (de många förslagen) till ett mer konvergent tänk (där val görs) för att komma närmare ett koncept att arbeta med.

Prototyp:
I den här fasen är designern mer framträdande, med sitt fokus på utveckling av en lösning. Det betyder inte att man är klar med idé-fasen. Under denna process framkommer insikter och feed-back som utmanar idéen/lösningen i avseende på om den verkligen är genomförbar.

Testa:
Oavsett hur bra en idé/lösning kan synas, måste den testas i sin rätta kontext, d.v.s. där användare interagerar med lösningen. I denna fas samarbetar designern och antropologen för att utvärdera och få förståelse för hur användaren förhåller sig till och använder produkten, tjänsten eller tekniken i sin rätta miljö.

Sammanfattning:
Design Thinking utgår från människors behov. Där designern och antropologen förenas i ett gemensamt synsätt; d.v.s. att en  upplevelse är personlig, subjektiv och kontextuell. Just växelverkan mellan förståelse och lösning skapar insikter och kunskaper som ligger till grund för lösningar. På så sätt undviks även vanliga misstag; som att utgå från antagande eller att tänka på människor på ett endimensionellt sätt. Design Thinking är rätt utfört en kraftfull innovationsmetod med förankring både i verkligheten som i vetenskapen. 

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organisation and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Kulturens kraft – del 2.

Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture

En organisations kultur är inte en isolerad företeelse utan påverkas av förändringar i omvärlden, såsom globalisering, nationalisering, urbanisering, klimatpåverkan och teknologisk utveckling. Förändringar som i sin tur påverkar den rådande marknadskulturen, d.v.s. kunders och användares agerande. Beteende och hållningar som slår igenom på organisationen och dess innovationskultur.

You can’t copy culture!
Varje organisation bär på en inneboende kultur. Vid t.e.x en strategisk förändring krävs ingående kännedom och förståelse om kulturen – då denna kan kväva eller ge syre åt en förändringsprocess. En stark och frisk kultur stödjer inte bara strategier utan genererar fördelar som att;

  • Skapa konkurrensmässiga fördelar. 
  • Uppbåda motståndskraft under tuffare tider.
  • Skapa lojalitet som är många gånger starkare än regler och förhållningssätt.
  • Generera ett positivt värde i resultatrapporten.

Men den starkaste fördelen på en konkurrensutsatt marknad är att;
strategier kan kopieras – men ingen kan kopiera en kultur.

Omvänt ger en svag kultur eller okunnighet om denna negativa konsekvenser, t.e.x.;

  • En kultur som tas för given kan förblinda en organisation gentemot förändringar i omvärlden.
  • Om kultur och strategi kolliderar – då vinner kulturen.
  • Kulturella missförhållande är mer skadliga än strategiska.
  • En svag kultur kan fälla även en stark organisation.

Lednings- och styrelsekultur.
Dagens tidsanda prioriterar det kvantitativa och mätbara. I en sådan miljö framstår kulturen närmast som svårförståelig och ogripbar då den inte låter sig inrättas i tabeller och excel-ark. Vilket leder till att marknads- organisations- eller innovationskulturen sällan får utrymme på lednings- och styrelsemöte. Att inte förstå eller aktivt adressera kulturen är ett missbruk av verksamhetens starkaste styrinstrument, då medarbetare är lojala främst mot den rådande kulturen och i andra hand mot strategier. 

Det omätbaras värde.
Kultur är inte Big Data – kultur är Thick Data. Kvalitativa, mjuka värden som förklarar det subjektiva och känslomässiga. Värden som föreställningar, behov, känslor och värderingar – förankrade i vanor, traditioner och normer.
Värden som har en större inverkan på en verksamhets resultat än vad relativt själlös statistik ger.  

Till syvende och sist handlar det inte om att ställa den ena datan mot den andra. Det är i samspelet mellan Big Data och Thick Data som de verkliga insikterna fås – där den kvantitativa datan kläds med berättelser, känslor och föreställningar och kommer till liv. Helt enkelt ger insikter och förståelse för vad som skapar mening.

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organisation and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Organisationens kultur(er) del 1

Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture, Uncategorized

En organisations kultur framhävs idag såsom bärare av verksamhetens värderingar och förhållningssätt. Där kulturens betydelse sägs vara avgörande för verksamhetens utveckling och inte sällan benämns som organisationens själ. En värdegrund som summeras i ett antal värdeord – som ofta förblir just bara ord.

En organisations kultur är inte synonymt med begrepp som jämlikhet, transparens, nyfikenhet, mångfald, kreativitet, ödmjukhet och dess likar – oavsett deras vikt. Hårddraget kan man likställa dessa med gångbara modeord som för stunden bejakas av den rådande samhällskulturen. Värdeord som trots sin aktualitet saknar ett egentligt värde då de bejakas och tillämpas av alla. Ord som varken är unika eller särskiljande, och endast i ringa mån utgör organisationens ”själ” eller ”DNA”. 

Vad är då en organisations kultur?
En  organisation kan sägas vara; en grupp av människor som tillsammans arbetar mot ett gemensamt syfte eller mål. 
Kultur är än mer komplext. En erkänd definition på kultur är att den är; gemensam och inlärd, där artefakter, symboler och föreställningar utgör en gemensam grund – en grund som är i ständig förändring. En kultur är m.a.o. inte huggen i sten, den påverkas och förändras av omgivande trender i samhället, t.e.x i form av urbanisering, globalisering, klimatpåverkan och inte minst den teknologiska utvecklingen.  

En organisations kultur är inte heller en utan flera. Den organisationskultur som lyfts fram på t.ex. hemsidan eller i verksamhetsberättelsen kan sägas vara den önskvärda eller formella kulturen – parallellt lever en informell kultur som i sin tur består av flera mikrokulturer. En it-avdelning som ”kör sin grej”, ett affärsområde som ”gör på sitt sätt”, en specifik ledningskultur, som i sig själv inte behöver vara samstämmig. Dessa kulturer verkar bredvid varandra – många gånger med just ledningens goda minne. Detta kan synas motsägelsefullt men är de facto nödvändigt för verksamhetens utveckling. 

Martin Parker, professor i organisationskultur, menar att en lednings samstämmighet såväl som motsättningar speglar organisations diskrepans. Denna diskrepans är – om den inte är alltför avvikande – både nyttig som fruktsam för en organisations utveckling och överlevnad. Ett alltför samstämmigt synsätt kan bli för enkelriktat i en komplex och föränderlig miljö, då en verksamhet kontinuerligt måste  ifrågasätta sin befintliga position.

Organisationens starkaste styrinstrument
En organisations kultur kan förvisso beskrivas som verksamhetens själ, då den många gånger är lika komplex, mångfacetterad och irrationell som dess medarbetare. Att klä den i endräkt i form av mer eller mindre schabloniserade ord är däremot att förringa dess inneboende kraft. Kultur är mycket starkare än så – rätt skött är den organisationens mest kraftfulla styrinstrument.

Nästa inlägg kommer att belysa just vilken kraft en organisations kultur har.  Vilka fördelar en stark och medveten kultur ger – respektive vådan med en svag kultur. För varje organisation har en kultur – oavsett vilka ord man klär den i. 

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organisation and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Det digitala landskapet

Consumer insights, Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture, , , , , ,

Den digitala utvecklingen skapar fantastiska möjligheter men väcker även frågor. Dels farhågan att ”digitaliseringen” reducerar oss som människor och ger upphov till etiska som moraliska frågor, och dels att området i sig självt känns oöverskådligt. Där okunnighet, föreställningar och inte minst terminologin, i form av akronymer som AI, VR, AR och IoT, bidrar till begreppsförvirringen.

Det ligger i människans natur att förhålla sig avvaktande till förändringar – samtidigt är vi även kodade till att vara nyfikna varelser. En nyhet är alltså tveeggad. Nedan ett par exempel.

Idag finns det Parkinson-patienter som har elektroder inopererade i hjärnan. Elektroder som kontroller, reglerar och styr impulser i syfte att skapa ett meningsfullt liv även för den som har en svår neurologisk sjukdom. I morgon kanske vi alla är ”chippade”. Ett chip som t.e.x. håller koll på vår hälsa. Digitalisering ger således fördelar, men skapar även konflikter, t.e.x om försäkringsbolaget kräver ”chippning” för att man skall få en lägre premie eller överhuvudtaget bli försäkrad.

Något så vardagligt som en tröja kan framöver vara utrustad med en sensor som anpassar materialets egenskaper efter rumstemperatur eller väder. Återigen, det ger fördelar – vi slipper t.e.x frysa, eller bli svettiga om vi behöver springa ifatt bussen. Samtidigt är vi biologiska varelser, vi är skapta att reglera temperaturen genom att svettas –liksom att springa…

”Around, on and in us.”

Digitaliseringen kommer framöver omforma områden som t.ex. hälsa, livsmedel, energi, konfektion, information och kommunikation. I olika former kommer den att vara runt, på eller i oss. Oavsett hur och på vilket sätt är den en del i utvecklingen, och kommer integreras i vår vardag, precis som tidigare teknologisk utveckling gjort.

Detta sagt, så är inte digitaliseringen något självständigt allenarådande. Sju av tio innovationer kommer fortfarande att misslyckas vid lanseringen. För ny teknik skapar inte mening i sig själv. Den bedöms på sin nytta och hur den skapar mening och upplevs för en viss grupp av användare. T.e.x hur vi identifierar oss med tekniken, hur den påverkar vår syn på tillit och ägandeskap, behov av integritet,  känslan av tillhörighet, upplevelse av kontroll, mobilitet och connectivity, för att nämna några områden. Det krävs m.a.o. ett holistiskt synsätt redan vid idégeneringen för att utveckla en produkt eller tjänst som skall lyckas nå sin marknad.

Digital antropologi

Digital antropologi är ett område som fokuserar på hur vi förhåller oss till teknik, hur vi integrerar och använder tekniken i vår vardag. D.v.s. på vilket sätt den skapar mening. Verksamheter som Intel, Apple och Sony, m.fl.  har insett detta och samarbetar idag antingen med antropologer, eller bygger upp regelrätta avdelning inom User Insights.  De har förstått vikten av vad verklig insikt och förståelse för användaren genererar för nytta –
inte minst för den egna organisationen och dess innovationsförmåga.

Det digitala landskapet ställer m.a.o. krav på både teknisk kompetens som förståelse för människan och hennes behov och värderingar. Det är först när ”hard and soft skills” samverkar – i form av insikt, uttolkning och implementering – som verkligt fungerande lösning skapas och resultat uppnås.

 

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

If Change then Human else…

Human insights, Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture

Idag ligger den digitala utvecklingen högst upp på de flesta styrelsers agenda. Skälet till detta är i lika hög grad känslomässigt som rationellt. Dels rädslan för att hamna på efterkälken och därmed riskera att slås ut, och dels möjligheten att ”städa” inom organisationen, i produktutbudet såväl som bland medarbetare – allt för att ligga rätt gentemot morgondagens teknik i form av IoT, AI, AR m.fl.

Det är lätt att tro att i och med förändringen är digitalt driven så kommer software-teknologin vara avgörande. Så är inte fallet – teknologin skapar förutsättningar – men det är insikten och förståelsen marknaden som skapar avgörandet. Eller som Steve Jobs uttryckte det: ”It´s not about how much money you have – it´s about the people, how they are led and how much you get it.”

Glassholes

Den digitala utvecklingen kommer onekligen utmana en verksamhet i avseende på rådande innovationskultur och förståelse för marknadens behov och reaktioner.
Låt oss ta ett välkänt exempel. Under en period satsade Google enbart på hard skills eller STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) – och rekryterade den typen av kompetenser från olika toppuniversitet.
Det var denna likriktade kompetens som utvecklade Goggle Glass – smarta glasögon som gav uppdaterad information. Nu kunde bäraren av glasögonen få GPS-direktioner i form av pop-ups, t.ex. om ett bra café i närheten, eller i real tid låta en vän ”följa med” när man själv paddlar ner för en flod i främmande land. Vem vill inte ha ett par sådana glasögon!? Många visade det sig. Att någon går omkring och filmar med sin smartphone kan upplevas som integritetskränkande, men att inte veta om man blir filmad eller inte, väckte än starkare känslor. Det gick så långt att Google Glasses förbjöds på vissa platser, och ägaren till dessa glasögon sågs på som suspekta och lite ”creepy”. Glasögonen floppade och drogs in.

Vad lärde sig Google av detta? Jo, att en produkts eventuella framgång inte enbart beror på hard skills utan kanske än mer på soft skills, d.v.s. förståelse för människan och hennes behov, värderingar och beteende.

Mjuka och hårda värden

Vad kan då soft skills rent konkret bidra med till en verksamhets utveckling? Genom en ökad förståelse för människans beteende, t.e.x synen på social interaktion kan en verksamhet flytta sig från ett snävt produktperspektiv till ett mer inkluderande synsätt.

För att hårdra det; en produkt eller tjänst är inte bara en produkt eller tjänst i sig själv – de är laddade med så mycket mer i form av tillit, förväntan, status, tillhörighet, förhoppningar, trygghet o.s.v. Det är inte hur digital en produkt eller tjänst är – utan på vilket sätt den löser, tillgodogör och svarar upp på ett behov som är avgörande.

Med hjälp av en etnografisk undersökningar kan en affärsantropolog få insikter om hur vi t.e.x förhåller oss till en viss digital teknologi, på vilket sätt den skapar mening eller inte – vilket i sin tur ger förutsättningar för att bättre utveckla produkter och tjänster – lösningar som verkligen skapar värde. Det är först när kompetenser inom soft- och hard skill samverkar som riktigt framgångsrika resultatet kan fås.

I nästa avsnitt kommer vi att gå djupare in på soft skills – dvs mjuka värden – hur de kan identifieras, översättas och integreras i innovationsarbetet.

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organization and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Det som synes vara

Consumer insights, Human insights, Innovation culture, Market Culture,

Hur förklarar man ett begrepp som upplevs lika abstrakt som kvantfysik, lika illusoriskt som en flyktig känsla och ändå är helt avgörande för hur du upplever din verklighet? Begreppet är fenomenologi – det som synes vara. Vad är det då som synes vara och ändå inte låter sig fullt ut beskrivas?
Neurologen António Damáso har kanske fångat detta flyktiga bäst; ”Vad som dyker upp som en färdig tanke är oftast en skugga av vad vi via andra sinnen redan insett”.

Blev du klokare? Inte? Låt oss då närma oss ämnet från ett annat håll.
Hjärnan kan sägas vara den processor som hanterar all den information som kommer till oss, t.ex.; hur vi upplever och tar in vår vardag; får oss att fatta de beslut och handlingar som vi gör.  Vi ”läser” ständigt av vår omgivning.
Varje sekund nås hjärnan av 11 000 000 neurala impulser,
förmedlade av våra sinnen. Innan tanken når oss har vi genom våra sinnen redan fångat upp vad som sker omkring oss. T.ex. doften av nybakat bröd, ljudet av en stad,
åsynen av en sportbil, känslan av förhoppning, smaken av solmogna bär…

Fenomenologi handlar m.a.o. om hur vi upplever med hjälp av vår erfarenhet och våra sinnen – vår emotionella intelligens. Dessa taktila och emotionella processer är oskiljaktiga från vår hjärna. Utan vår kropp – våra sinnen och känslor –  är vi inte kapabla till ett rationellt tänkande. Heidegger menade att sinnenas varseblivning, det som ofta benämns det intuitiva, är snabbare på att förstå än intellektet.

Revisionsfirman PwC gör årligen en internationell undersökning bland 1 400 CEOs. Vad dessa ledare ser är ett allt mer automatiserat, datoriserat och virtuellt samhälle. De fruktar att all teknologi – trots dess förtjänster – kommer att öka allmänhetens misstro gentemot produkter och organisationer. I en digital era, menar de, bör fokus i än högre grad  ligga på att  utveckla samspelet mellan innovationer och mänskliga värderingar.

I detta landskap – hur vi upplever platser, produkter och tjänster – rör sig kulturanalytikern. Målet är att förstå vad som har ett värde, och på vilket sätt detta värde skapar mening för oss i vår vardag. Värden som kan leda till att dolda behov upptäcks eller ge upphov till idéer och innovationer, värden som kan lyfta en tjänst eller produkt till nya höjder.

De insikter som framkommer skall inte förväxlas med Big Data . De är betydligt djupare och rikare och benämns ”Thick Data”. Ett finmaskigt nät av tankar och handlingar som skapar våra värderingar såväl som val och handlingar.
Låt oss stanna här med förhoppning att ovanstående lett till en ökad förståelse för sinnenas  betydelse och deras inverkan på våra val och handlingar. Och att fenomenologin likt ett frö får slå rot och tankar att spira, t.ex; hur ni kan utveckla ert erbjudande genom att föra in ett fenomenologiskt synsätt i er organisation.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis /business anthropology

P.S.
I nästa ”logg” vandrar vi vidare i fenomenologins landskap och diskuterar platsens betydelse. Under tiden kan man begrunda Steven Felds tänkvärda ord om hur plats ger upphov till känslor, såväl som att känslor skapar själva platsen. ” As place is sensed, senses are placed; as places make sense, senses make place.”
D.S

antropo arbetar med affärsutveckling. Vi hjälper organisationer att än bättre förstå
de kulturer de är en del av – såsom organisations-, innovations- och marknadskulturen.
Med ett affärsantropologiskt synsätt och den etnografiska metoden kartlägger vi
behov, värderingar och beteende. Kunskap som som skapar insikt och leder till förändring. antropo.se