Alla inlägg av @antropo

AI – hot, hopp & hype

AI, Human insights, Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture, Uncategorized

AI befinner sig forfarande i sin linda men genomsyrar redan stora delar av vårt samhälle. Vi finner den inom flera samhällsbärande funktioner som sjukvård, utbildning, försvar, övervakning, infrastruktur och energisektorn. Detta ger att AI är ett socio-tekniskt system, det vill säga att det är en del av ett samhälles transformation och integrerat i det sociala livet.

Två typer av AI

Grovt indelat kan man prata om två AI. Snäv intelligens är som begreppet säger en begränsad kunskap som är inriktad på att lösa en specifik arbetsuppgift. Med hjälp av ytlig maskininlärning kan man utvinna mönster och korrelationer ur en stor mängd data. Snyggt nog men det stannar vid det, programmet tar inte egna initiativ utan endast det det är instruerat till. 

Djup maskininlärning däremot skiljer sig från den snävare och enklare kusinen genom ett betydligt mer kvalitativt lärande där maskiner självständigt utvecklar sin intelligens. Denna typ av lärande har tidigare setts som unikt mänsklig men AI-forskningen finner det allt svårare att dra en tydlig gräns mellan mänsklig och artificiell intelligens. Genom att basera ett AI-system i artificiella neuron-nätverk kan det gradvis lära sig nya saker och även utveckla sin egen struktur som utvecklar dess kognitiva och motoriska prestationer. Djup maskininlärning innebär m.a.o. att AI självständigt kan lära sig olika färdigheter. 

Vilken påverkan får AI?

Teknik i sig själv har sedan urminnes tider setts som ett verktyg där människan beslutat över resultatet. Grundsynen har varit att människan nyttjar tekniska innovationer till sin fördel men att de inte påverkat oss som individer. (Ett påstående som kan ifrågasättas.) Men med uppkomsten av AI har synsättet förändrats. Föreställning om att det är människa före maskin och inte maskin före människa har börjat ifrågasättas.

Det finns huvudsakligen två ståndpunkter i vilken omfattning AI kommer att påverka samhället. Den mer moderata menar att AI kommer att ha ingående förändring på samhället och drar paralleller till hur IT-revolutionen förvisso påverkade men inte förändrade samhället i grunden.

Den andra skolan hävdar att AI är mer omdanande än när ångkraften drog igång den industriella revolutionen eller när samhället elektrifierades. Anledning är att tvärvetenskaplig sammanflätning mellan teknik, naturvetenskap och biologi kommer inte endast ge nya produkter och tjänster eller effektivisera sätt att utveckla och producera utan ändra samhället i grundvalarna. Hur denna framtid ser ut kan inte någon förutse –inte ens AI. 

Teknik & etik

AI är ett tveeggat svärd, i den bästa av världar skapar den banbrytande möjligheter till gagn för mänskligheten och vår miljö, men kan även slå fel eller missbrukas med oöverskådliga konsekvenser. För till syvende och sist är AI teknik och teknik är inte ofelbar eller idiotsäker. Ett teknologiskt samhälle är förvisso mer effektivt men även mer sårbart. Det har inte minst visat sig när naturens krafter frigörs eller vid cyberattacker mot samhällsbärande system och verksamheter.

Den andra aspekten som AI för med sig gäller etiken och synen på oss människor. Inom flera samhällsområden reser sig etiska frågor om vem som har ägandeskapet. Till exempel; kan AI utvärdera en individ och göra rätt bedömningar? Om så är fallet riskerar vi då att förlora kunskap om vi överlämnar beräkningar, antagande och åtgärder åt själva tekniken? Innebär det i sin förlängning att vi förringar oss själva och blir mer passiva?         

Den här typen av frågor undersöker bl.a. det tyska Etiska rådet, det vill säga hur digital teknik och i synnerhet AI påverkar människans självbild. Utifrån ett humanistiskt perspektiv studerar man hur centrala begrepp som intelligens, förnuft, handling och ansvar påverkas av komplexa interaktionerna mellan människa och teknik, samt de sociala effekter som följer av en ökad digitalisering. Nyckelfrågan är huruvida ägandeskapet och ansvaret vidgas eller försämras vid användning av AI.

Samhället & organisationen

AI:ns intåg innebär förändring. Förändring väcker känslor, alltifrån tilltro och hopp till misstänksamhet och oro. Oavsett bransch kan man inte ignorerar AI:ns utveckling utan man måste förhålla sig till den.
En organisation har i grunden fyra kulturer att förhålla sig till. Den första är samhällskulturen och ligger oftast utanför verksamhetens kontroll. Det ger att man måste ha fingret på samhällspulsen och förstå vilken inverkan AI har på vår verksamhet. Vilka trender utvecklas? Vilka beteende förändras?  De tre andra är marknads- samt organisations- och innovationskulturen. Marknadskulturen har man endast en viss inverkan på då den styrs av samhällskulturen och dess utveckling. Liksom med samhällskulturen måste man ställa sig frågor. Hur kommer marknad och kunder agera? Har vi en innovationskultur som kan svara upp på förändringar? Genomsyrar och stödjer vår organisationskultur förändring? Detta är inte enbart frågor för ledningen, IT-avdelningen eller marknad då AI kommer att påverka och utmana hela organisationen. Därav är det av vikt att hela organisationen har förståelse för AI och dess utveckling. AI kommer att hantera många arbetsuppgifter, men det är inte en one-size-fits-all solution. Människan kommer även framgent spela en viktig roll i samhället som på arbetsplatsen.

Gardner  &  Darwin

Människan har enligt professor Howard Gardner nio typer av intelligenser, alltifrån ett logiskt-, spatialt- till ett socialt-tänkande. (Mer om dessa nio på Human-centered-innovation.) Det är med dessa kunskaper och förmågor som vi har utvecklat vårt samhälle, där AI endast är en – om än mycket kraftfull aktör. 

Förändring är konstant, i framtiden är AI troligen en fullt integrerad del av ett samhälle som varken är hot- eller hoppfull utan mer troligen både ock, precis som vid tidigare paradigmskifte. Vad gör man då när man ser att förändring är på gång – jo, man medvetandegör sin organisation och anpassar sig successivt. För Darwins teori gäller även för en verksamhet; d.v.s. ”Survival of the fittest”. Eller med hans egna ord; ”Det är inte den starkaste som överlever, inte heller den mest intelligenta utan den som är bäst på att anpassa sig till förändring.” 

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Culture Analysis.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Persona Non Grata!

Consumer insights, Design Thinking, Innovation culture, Market Culture

I takt med att datorisering och digitalisering ökat, har specialiseringen inom kundanalys utvecklats på liknande sätt. Gårdagens marknadsförare är sedan länge ersatta med specialister inom CRM, CSM, SEO, UX, Digital Market Analyst m.fl . Allt i önskan att än bättre förstå marknaden.

Persona är ett begrepp inom kundanalys. Persona är ursprungligen latin med betydelsen mask, d.v.s. de masker som bars på teatern för att framhäva en viss karaktär, som persona tragica eller persona comica.
Inom kundanalys är persona likaledes en fiktiv karaktär, framtagen för att identifiera behov, mål, attityder och beteendemönster. Denna persona skapas ofta av stora mängder data, från t.e.x Big data, CRM, webb-analyser, enkäter och undersökningar. 

Trots all information om kunder, brukare och användare infinner sig frågan; har vi blivit klokare? Eller har specialiseringen gjort att vi stirrar oss blinda på data, samtidigt som vi fjärmat oss från verkligheten? Har vi förlorat vårt holistiska seende och omdöme genom att  omvandla kunder, brukare och användare till kvantifierbar data och index? Ställ dig frågan; känner du någon persona? Är du själv någons persona? Vill du ens vara det?

Vi är människor – lika rationella som irrationella, lika förutsägbara som fulla av överraskningar, styrda av våra känslor, sinnen som rådande kulturer. Verkligheten låter sig svårligen fångas i data – till det är den alltför komplex.

Kvantifierbar data har onekligen sina förtjänster; i sina bästa stunder är den ett ovärderligt verktyg. Den svarar dock främst på vad och emellanåt hur något sker – men sällan på varför detta sker.
Vilka föreställningar som råder. Vilka behov som finns. Helt enkelt vad som skapar mening. För det är endast i mötet med människor i sin rätta miljö som en djupare förståelse ges. Låter det för enkelt? Det är det också. För det krävs ett visst mod att våga möta verkligheten – för där prövas teorierna, liksom att den rådande ”bilden” såväl som föreställningar och fördomar utmanas.

Så – om endast för en stund – lägg undan maskerna och ge dig ut. Ta gärna med en affärsantropolog som är tränade i att kartlägga och analysera marknadskulturer. Med hjälp av den etnografiska metoden – som bygger på samtal och observationer i sin rätta miljö – ges en djupare förståelse för det som vid ett första påseende ligger dolt. I sin rätta miljö upptäcks gaps och dolda behov, liksom att djupare förståelse och insikter fås. Kunskap som ligger till grund för idégenerering och utveckling.

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Culture Analysis.

P.S. 
För den som vill få en än större förståelse rekommenderas Jonna Bonnemarks ”Det omätbaras renässans”.
D.S.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Sudda, sudda bort din…

Consumer insights, Design Thinking, Human insights, Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture

Sällan har det väl lagts så mycket tid och resurser på att kommunicera rätt värderingar, rätt beteende, tjänster och produkter ”that tick all the right boxes”. Ambitionen i sig kan vid första påseende verka både riktig som hedervärd – men desto svårare att leva upp till. I detta tomrum mellan önskan och verklighet förvrängs den bild verksamheter vill ge av sig själv i förhoppning att uppfattas som good guys. Inom corporate -, customer- &  employer branding lyfts verksamhetens kultur fram; en kultur som beskrivs som hållbar, jämställd, rättvis, transparent och kul. 

“What people say, what people do, and what they say they do are entirely different things.” Margaret Mead

Verkligheten är vid närmare granskning inte sällan en annan. I stort sett hundraprocent av CEO:s i globala verksamheter anser att hållbarhet är avgörande för deras framgång. Hälften av dessa ser det även som deras största utmaning, men knapp var femte har inkorporerat ett cirkulärt tänk i organisationen. Vad man säger sig göra, vad man sedan gör och slutligen säger sig ha gjort är inte sällan tre olika saker.

Livsmedelsindustrin med aktörer som McDonald’s, Coca- Cola, Nespresso, Unilever m.fl. har alla hängts ut för att de försöker vilseleda konsumenter med greenwashing. Transport – och bilbranschen – där t.e.x. Volkswagens mixtrande med utsläppsvärden väckte indignation – är branscher som ofta kört in om biltvätten för att få lacken att skina.

Och när vi är inne på utseende; medie- & kultur-branschen beskylls för att ha gått från whitewashing to inclusive ethno-washing, ett revisionistiskt skådespel i politisk korrekthet. Konfektions- och modebranschen anklagas för femwashing, dels för att de utger sig för att vara sannskyldiga feminister medan textilarbetare sliter långa skift i låglöneländer, men även för att försöka flytta fokus från branschens negativa klimat- och miljöpåverkan. I spåren av Corona-pandemin har begreppet flex washing aktualiserats, där arbetsgivaren vid rekrytering utlovar flexibel plats- & arbetstid, men där den anställde möter en annan verklighet.

Ett annat fenomen som dykt upp på senare tid är insight washing, myntat av antropologen Katarina Graffman. Insight washing innebär att man köper billig data som bekräftar det man vill höra och själva anser sig stå för. Ett vilseledande eko som endast bekräftar: ”som man ropar får man svar.”

Varför då allt detta tvättande – är byken så smutsig? Så kan det vara, men framförallt handlar det om tempo, otillräcklighet och rädsla i kombination med den digitala kommunikationens framfart. I den rådande tidsandan sprids värderingar, föreställningar, trender, rön och forskning med blixtens hastighet. En del får ett sådant globalt genomslag att det mer eller mindre tvingar verksamheter till att förhålla sig med kort varsel. Större verksamheter har resurser att agera men samtidigt storleken emot sig, då det tar tid att svänga skutan. Mindre verksamheter saknar oftast både kompetens som resurser.     

Men måhända är rädslan den främsta faktorn till washing. Rädslan för att göra fel. Rädslan för att vara fel. Rädslan för att inte hänga med. Rädslan för att slås ut. Denna rädsla har accelererat i spåren av sociala medias utveckling. SoMe är inte endast en effektiv kommunikationskanal för att marknadsföra verksamheten och dess erbjudande, SoMe är även ett tveeggat svärd som lätt kan slå tillbaka. En global som lokal röst för NGO:s, ideella organisationer, influencers, privatpersoner m.fl. som ifrågasätter verksamheters avsikter, agerande och påstående. Ett svärd som viner i lika hög grad över den lokala som den multinationella verksamheten. I våra digitala dagar flyger ingen under radarn.

Vad då göra i en värld som många gånger kan verka närmast omöjlig att förhålla sig till? Där verksamheter slår knut på sig själv för att vara till lags? Det enkla svaret är – hur naivt det än kan låta – var ärlig. Berätta vad ni står för, vad ni tycker är viktigt, hur ni arbetar med dessa områden, men även om utmaningar, vad som kan utvecklas och förbättras. Visa er mänskliga – ingen är perfekt. Skönmåla inte med ett tjock lager av kosmetika, för det är endast skin-deep i dagens digitala eter-era. Förr eller senare avslöjas man och då står man där med skammens rodnad på kinderna. 

Vi lever i en komplex värld, med höga krav och snabba skiftningar. Det är lätt att dras med – många gånger i ren välvilja, man vill vara en good guy, en samhällsaktör som tar sitt ansvar. Ibland blir det tokigt och fel  – även det är mänskligt. Tag då ansvar, åtgärda och be om ursäkt. En uppriktig ursäkt – gemene man har förståelse för att det emellanåt blir fel – så länge man är uppriktig och ärlig. (Volkswagen har till stora delar lyckats återupprätta sitt rykte efter Dieselgate.) 
Dess avart – Mea culpa washing – där man bara låtsas göra avbön och lova bot och bättring för att sedan fortsätta med business as usual – finns det däremot varken förståelse eller förlåtelse för.

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Culture Analysis.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Big Data & the Algorithms!

Uncategorized, , ,

Big Data handlar om att maximera datorers beräkningskraft med algoritmer för att samla, länka och analysera stora mängder data i avseende att identifiera mönster och dra ekonomiska, sociala, tekniska och legala slutsatser. Rätt hanterat är Big Data ett kraftfullt verktyg i att kartlägga avvikelser, beteende och trender. Kunskap som t.e.x kan ligga till grund för att stödja forskning och samhällsutvecklingen inom områden som hälsa- och miljö. 

Big Data fick sitt breda genomslag för tio år sedan och blev snabbt ett buzzword inom Business Intelligence. Initialt mytologiserades Big Data – en helig Graal där all information var tillgänglig, objektiv och sann. Redaktören på The Wired, Chris Andersson, förkunnade euforiskt : ”The End of Theory” – osäkerheten var borta en gång för alla. Profetian visade sig inte stämma.

Insight Washing & regalskeppet Vasa.

I takt med att användandet av data ökat för att kartlägga individers och gruppers beteende har även brister inom Big Data framträtt. Detta främst i avseende på kunskap och förståelse, då det enligt den välrenommerade tech-konsultfirman Gartner ofta saknas grundläggande förmåga att tolka datan rätt. 

Ett vanligt misstag är förståelsen mellan samband och orsak, vilket kan ge märkliga resultat. T.e.x gav en sökning en positiv korrelation mellan smörkonsumtion och skilsmässor, och en annan mellan glassförsäljning och antal mord. I det förstnämnda fallet gissar vi på dåligt bordsskick, i det senare kan en bidragande faktor varit vädret. Dessa övertydliga exemplen har mer karaktären av att roa än oroa, men visar ändå på risken att dra felaktiga slutsatser – korrelation är inte samma sak som kausalitet. 

Ett annat bekant problem är att algoritmer kan förstärka sig själv och leda till självuppfyllande profetior. Där ett handlande förstärks och blir än mer positivt än vad som är fallet – helt enkelt en feed-back loop med snedvridet resultatet.

Lägg till detta insight washing, d.v.s. när data tolkas och formas internt så att den bättre skall stämma överens med verksamhetens önskvärda resultat. Ett fullt naturligt drag då ingen vill komma med information som motsäger rådande ”sanningar”, inte minst om verk-samheten satsat betydande resurser på en viss föreställning.
Beteendet har likheter med Vasa-syndromet. Ett begrepp hämtat från regalskeppets nesliga jungfrufärd år 1628. Kungen ville ha ett ståtligt regalskepp med dubbla kanondäck, problemet var bara att då fick man minska på barlasten, vilket skulle göra skeppet instabilt. Alla visste detta – från chefsarkitekt till skeppsgosse – alla utom kungen. Och då ingen vågade motsäga majestäten fick denna sin vilja igenom med känt resultat. Skeppet förliste och tog med sig en del av manskapet i djupet. Vasa-syndromet är ett bekant fenomen, där Greyhound, GM, Motorola, NASA och Nokia endast är några samtida exempel på kapsejsade projekt.  

Deep Data

I dagens digitaliserade samhälle är data inte en bristvara, tvärtom, den utgör ett överflöd som är lätt att gå förlorad i. Data är sällan glasklar och talar aldrig för sig själv, utan förutsätter kunskap inom data-analys och statistik, ämnes- och områdeskunnande och inte minst förståelse för kontext och sammanhang. Utan denna kunskap riskerar informationen att bli vilseledande. Och här kommer vi fram till pudelns kärna – siffrors välsignelse och förbannelse.

Vi lever i en värld där siffror och statistik är förhärskande. Inte underligt i sig, tal har många fördelar, de är begripliga, jämförbara och universella. Statistik presenterade i Excel-form upplevs som vederhäftig och svår att ifrågasätta. Den ger svar på vad och när något skett och emellanåt av vem. Men statistik ger inte hela bilden – den svarar sällan på hur och varför något sker. Istället för att leta efter hållbara teorier i data; är det en bättre strategi att utgå från en hypotes som har förankring i kunskap för att därefter använda data för att leda i bevis.

Det krävs med andra ord inte endast data – oavsett mängd – för att förstå omvärlden, utan även sunt förnuft. Om Big Data skall nå sin fulla potential behöver den stöd av ”thick description”, en djupare förståelse för kultur, kontext och sammanhang; hur vi som individer resonerar och agerar och på vilket sätt det skapar mening i vardagen. För vi människor består inte av data i form av siffror. Vi är människor, lika rationella som irrationella, lika förutsägbara som fulla av överraskningar. Styrda av våra känslor, sinnen som rådande trender och kultur. Det är än mer komplext än Big Data – men samtidigt mycket mer intressant och givande. 
Big Data bör m.a.o. ersättas med Deep Data för att skapa verklig förståelse och mening. För det är i samverkan mellan teknologi och humaniora som omvärlden visar sig och förstås… om än aldrig fullt ut.

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Culture Analysis.

P.S.
I nästa blogg diskuteras washing i dess olika skepnader.
D.S.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Human-Centered Innovation

Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture, Uncategorized,

Revisionsfirman Price Waterhouse Cooper (PwC) gör årligen en internationell undersökning bland 1 400 CEOs. Den centrala frågan som ställs är: Vad kommer att bli avgörande framöver? Oavsett bransch framträder tre gemensamma nämnare. Morgondagens verksamheter är tech-drivna med en stor förståelse för människan och hennes behov; där tillit (trust) till en verksamhet och dess erbjudande blir avgörande. 

Svaret kan synas uppenbart; vi är påväg in i ett allt mer automatiserat, datoriserat och virtuellt samhälle. Men det intressanta är; att de även tror att all teknologi – trots dess förtjänster – kommer att öka gemene mans misstro gentemot tech. I en digital era, menar de, bör fokus på innovativa produkter och tjänster i än högre grad ligga på att utveckla samspelet mellan innovation och människa. Vackert så, men vad innebär det i praktiken?

Tillit, tillhörighet och identitet

För att svara på den frågan måste vi börja med att ta ett övergripande perspektiv. Det globaliserade landskap som gemene påverkas av i dag är långt mer komplext än tidigare; där så vitt skilda utmaningar som klimatpåverkan, geopolitiska förändringar, rättvisa och integritet (läs sociala media) är parametrar som vi påverkas av och även förväntas förhålla oss till. 
Där de val vi gör eller avstår ifrån, de produkter och tjänster vi använder eller ratar, de värderingar och organisationer vi gillar eller dissar, skapar vår identitet och tillhörighet.
Dessa val är individuella men samtidigt hämtade från en kollektiv tillhörighet – oftast den grupp eller grupper vi vill identifiera oss med. I de val som görs blir tillit avgörande – för de speglar hur vi vill vara och uppfattas av andra.

Human-Centered Innovation

Vilka krav ställs då på ett innovations-team – d.v.s. att utveckla innovationer som svarar upp mot våra dels fysiska och dels mentala och sociala behov? 

Vi har alla olika förutsättningar men ett par arketyper är gemensamma för oss människor. Vi är den visa människan – Homo Sapiens – som söker, kartlägger och införlivar ny kunskap. Likaså är vi den lekande människan – Homo Ludens – där vi redan från födseln lär och utvecklas genom leken. Och vi är den nyfikna och skapande människan – Homo Faber – ständigt sökande efter nya idéer och lösningar. 

Den vise, lekfulla och skapande människan avspeglas i vår vardag och det är i interaktionen mellan dessa som korsbefruktning möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya kunskaper och insikter. I detta landskap utvecklas idéer och innovationer. 

Landskapet

För att verkligen förstå på djupet måste vi lämna vår comfort zone, våra förutfattade meningar och föreställningar, för att istället sätta oss in i användarnas vardag och förstå vad som verkligen skapar mening. Genom att ta del av användares berättelser, vardag och miljö, kartläggs föreställningar, värdering, beteende och behov. Vad man upptäcker är att den vise, lekfulla och skapande människan, enligt Harvard-professorn Howard Gardner, besitter nio intelligenser (multiple intelligences).

Dessa benämns:

  • Logisk/matematisk intelligens – d.v.s. utveckla hypoteser och dra logiska slutsatser.
  • Lingvistisk intelligens – förmågan att uttrycka och påverka andra.
  • Spatial/visuell intelligens – förmågan att se tredimensionella figurer och perspektiv.
  • Kroppslig intelligens (kinestetik) – förmågan att koordinera tankar och kroppsrörelser.
  • Social intelligens – social kompetens och samspel med andra.
  • Självkännedom – medvetenhet om egna tankar, känslor och vilja. 
  • Musikalisk intelligens – förmågan att urskilja toner/ljud, rytm och klangfärg.
  • Naturintelligens – förståelse för levande sammanhang i natur och miljö. 
  • Existentialism – förmåga till reflektion över frågor kring t.ex. filosofi.

Critical Thinking, Communication, Cooperation & Creativity

Ett integrerat innovationsteam som omfattar dessa kompetenser skapar en större förståelse –  ett kognitivt tänkande. Där en läroprocess som inkluderar kritiskt tänkande, kommunikation, samarbete och kreativt, genererar insikter. Idéer som ligger till grund för innovationer som boostar innovationsutvecklingen och bejakar människans förmågor och sinnen.

Morgondagens innovationsteam kommer även framöver bestå av tech- och ingenjörskompetenser men även införliva kompetenser som har kunskap om människans kognitiva och emotionella värden.
Denna morgondag är redan en realitet bland flera branscher såsom: health-tech, gaming och automotive. De har insett att en fördjupad förståelse (deep empathy) är den mest kraftfulla innovationsmetoden för att skapa tillit och mening.
Vill du veta mer? Tveka inte att kontakta oss. 

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Culture Analysis.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Hybridarbete – det bästa av två världar?

Uncategorized,

Distansarbete har gjort det möjligt att bl.a. minska på pendling och få ökad tid för familj och fritid. Samtidigt saknar många sina kollegor, kamratskapet och de möjligheter att utvecklas som möten mellan människor ger. En mix av dessa båda världar verkar vara det föredragna. Hybridarbete svarar upp på detta – men ställer samtidigt krav på förändring.

Hybridarbete kommer att påverka en verksamhet allt beroende på vilket sätt man förhåller sig. Oavsett vägval finns det dock fyra framträdande faktorer som påverkar verksamheten; samhälls- och organisationskulturen, den digitala utvecklingen och externa stakeholders.

Samhällskulturen
Den övergripande samhällskulturen avgör i vilken utsträckning hybridarbete blir norm. Om hybridarbete generellt ses som en självklarhet – på samma sätt som man idag ser på en verksamhets arbete kring miljö, jämställdhet och jämlikhet – kommer hybridarbete inte bara vara en hygienfaktor, utan en självklarhet, påverkande status och attraktionsgrad. En grov generalisering kan tyckas, men samhällstrender är sällan nyanserade, de är dömande eller berömmande och initialt trubbiga till sin karaktär.

Organisationskulturen och digital utveckling.
Liksom samhällskulturen är organisationskulturen i ständig förändring, inte sällan innehållande flera mikrokulturer. I relation till hybridarbete utskiljer sig två områden; medarbetarnas krav, behov och förväntning såväl som teknikens möjligheter att svara upp på dessa.

Hybridarbete innebär förändring och förändring skapar känslor. Omfattande studier visar att den enskildes syn på t.ex lojalitet och tillhörighet påverkas. Frågor om introduktion av nyanställda, inkludering och karriärutveckling kommer upp till ytan. Hur skall nätverkande och kunskapsöverföring ske inom organisationen. Vad händer när vissa kan arbeta på distans och andra inte? Påverkas tillit och tillhörighet – uppstår alienation? Frågor som varje verksamhet måste förhålla sig till.

Det andra området handlar om digital mognad och säkerhet. Även här hopar sig frågorna. Vilken teknik behövs för att utföra distansarbete? Vilken digital mognad finns i organisationen? Vilka krav ställs på cybersecurity? Hur undviker man tech exhaustion? Och inte minst; hur kommer den digitala utvecklingen se ut framgent – vilka möjligheter skapar den?

Stakeholders
Varje verksamhet har sina externa intressenter i form av kunder, brukare, leverantörer, investerare, m.fl. Olika aktörer som förväntar sig en viss servicegrad, effektivitet, kvalitet och lönsamhet. 

I ett landskap där hybridarbete blir norm kommer ledning och team-chefers roll att påverkas; med ett än tydligare ansvar att leverera på de krav intressenter ställer. Där chefens ansvar gentemot medarbetarna balanseras mot organisationens mål, i form av kontroll, utfall och lönsamhet. Egentligen inget nytt – förutom då att medarbetarna inte är fysiskt samlade på en och samma plats.

Övergången.

Hur dramatisk blir då övergången till hybridarbete för en verksamhet? Det beror givetvis på – jämförelser kan dras med när ”flex” infördes på en arbetsplats. Hybridarbete är mer omfattande men vilar på samma grund, nämligen flexibilitet och tillit till medarbetarna. 

Pandemin har gett många erfarenhet, där många gånger den enskilde såväl som teamet utvecklat lösningar för att ta ansvar för projekt och deadlines. Dessa erfarenheter är guld värda och skall givetvis identifieras och beaktas när verksamheten utvecklar övergripande riktlinjer för hybridarbete.

En tillförlitlig metod är att genom en kvalitativ undersökning fånga upp dessa erfarenhet bland medarbetare på olika positioner i verksamheten. Där djup- och semistrukturerade intervjuer kartlägger problem som lösningar och skapar ett underlag som klargör de frågor, förväntningar och föreställningar medarbetarna har på arbete och organisation. 

Undersökningen ger ledningen kunskap och insikter, som tydligare kan utveckla riktlinjer och adressera frågeställningar.

Guidelines med stretch
Det finns ingen one-size-fits-all lösning, men att utveckla generella centraliserade guidelines skapar enhetlighet för verksamheten såväl som mellan team. Teamen kan då anpassa projekten och förhålla sig till organisationens övergripande riktlinjer. 

Dessa riktlinjerna skall inte var huggna i sten – tvärtom är det av vikt att från ledningens sida betona att de kommer att anpassas med tiden och de erfarenheter som ges. Vetskapen att det är ett work in progress gör det lättare att anamma och inbjuder till förslag på förbättringar från medarbetarna – för det ligger i människans natur att testa och förbättra sitt tillvägagångssätt.

Avslutningsvis förslag på vad tänka på när ett projekt skall startas upp där hybridarbete ingår.

1, Projektansvarige startar med ett gemensamt möte där planeringen för teamet  gås igenom. Detta för att ge förutsättningarna och en gemensam inriktning.
2, Tydliggör de tidsramar och mål teamet eftersträvar.
3, Skapa förståelse för enskilda rollers ansvar, samt ev. begränsningar och möjligheter.
4, Redovisa projektets tillgängliga resurser, allt från information till budget.
5, Klargör hur teamet kommer att samarbeta digitalt, samt behov av att träffas fysiskt.

Ovanstående är i grunden klassik projektplanering – skillnaden är digital och/eller fysisk plats. Och just plats är vad hybridarbete till syvende och sist handlar om.  

Morgondagen? 
Hybridarbete är bara ett steg in i ett förändrat arbetslandskap. Den teknologiska utvecklingen i form av AI, machine learning och robotisering kommer ändra synen på arbete. Där t.ex. allt fler enformiga arbetsuppgifter överlåts till tekniken, vilket skapar mer tid för det vi människor är bäst på; fantisera, tänka och skapa.

Denna logg är en fortsättning på ”Tillbaka till framtiden?” Nästa logg kommer att beröra samspelet mellan människa och maskin, där tekniken fram till nu haft företräde – Human Augmentation ändrar på det.

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Cultural Analysis.

We bring human insights into strategy, organization, and innovation.
We believe understanding culture is key to success.  antropo.se

Tillbaka till framtiden?

Human insights, Organizational Culture










Hur har pandemin påverkat synen på arbete? Kommer allt fler att arbeta allt mer på distans? Ser vi en ökad flexibilitet mellan fritid och arbete? Kommer hybridarbete bli den nya normen?

Vi lever i dag i en värld som till mycket styrs av teknologi och en alltmer ökande digitalisering. Ett samhälle som gör att vi i praktiken kan connecta överallt och arbeta från en skärm. En tekniks utveckling som inte bara påverkat balansen mellan arbete och fritid utan i än högre grad synen på densamma.

Distansarbete och flexibilitet är inte kopplad till Covid-19 – pandemin ställde det förvisso på sin spets – men trenden började långt tidigare. Flera större verksamheter som t.e.x. IBM införde distansarbete redan på 90-talet, men upphörde med det då de inte såg några direkta fördelar.
Men det går inte att jämföra igår med idag – det digitala landskapet är ett annat, trenden talar för att flexibelt arbete kommer att fortsätta öka. Det finns omfattande studier som visar på att medarbetare ställer krav på större flexibilitet – om inte detta tillgodoses söker de sig vidare. Den allmänna meningen är att; ”Det viktiga är inte fysisk närvaro på en arbetsplats, utan att arbetet blir gjort och deadlines hålles.”

Win – Win?
Hybridarbete har fördelar både för medarbetare som verksamhet. De förstnämnda slipper att lägga tid på att pendla, vilket frigör tid och ger en bättre balans mellan arbete och fritid. Detta ligger i linje med att även arbetsgivare tror att större flexibilitet skapar bättre balans mellan arbete och fritid, men även att hybridarbete med en 24/7-flexibilitet kan stödja produktiviteten – och inte minst dra ner på kontorsyta och hyreskostnad.

Som många verksamheter upptäckte under pandemin behöver man förhålla sig till bl.a. arbetsmiljölagen och försäkringsansvar vid distansarbete. Liksom datasäkerheten och den digitala mognaden i organsiationen. Fyra områden bland flera som påverkar verksamhetens möjlighet och grad till hybridarbete
Tekniska, juridiska och säkerhetsmässiga frågor kan lösas – däremot finns det ytterligare en parameter som är än mer komplex – människan. Även om vi lever i en alltmer digitaliserad värld består vi inte av siffror och data – vi är fysiska varelser med behov, känslor och värderingar. 

Forskning visar att förhållandet till arbetet, organisationen och dess kultur förändras vid hybridarbete. Nedan ett par exempel som belyser detta;

  • Ökad friktion mellan de som kan arbeta på distans och de vars arbete kräver närvaro – där ett vi och dem kan utvecklas.
  • Alienation mot organisationen smyger sig på – där tillhörighet, gemenskap och lojalitet ifrågasätts.
  • Hybridarbete missgynnar kvinnor som tar ett större ansvar för hem och familj.
  • 24/7-tillgänglighet skapar stress.
  • Digitala-möten påverkar kreativiteten menligt.  
  • Arbetsplatsen är för vissa en frizon – bort från hemmets friktioner.
  • Känslan av ensamhet, oro och depression tilltar.

Homo socius
Människan är i grunden en social varelse, filosofen Martin Buber uttryckte det som; ”vi blir till i relation med andra.” Det är i de mellanmänskliga relationer vi förstår inte bara andra utan även oss själva.
Detta sagt är vi alla olika, vissa är mer sociala, andra föredrar en större del av ensamhet, vissa uppskattar en högre grad av flexibilitet, andra en mer kontrollerad tillvaro – allt efter personlighet, omständigheter och förutsättningar. Distansarbete och flexibilitet är således individuellt.

Hur skall då en organisation förhålla sig till hybridarbete och ökad flexibilitet? Det finns inget givet svar. Pandemin tvingade fram förändringar inom organisationen för att det var ett reellt hot. När detta yttre hot nu håller på att klinga av inträder ett nytt tillstånd. Ett tillstånd där varje bransch, organisation och kultur har skiftande förutsättningar att införa hybridarbete.
Tillvägagångssättet blir att i samverkan med medarbetarna hitta former som man tror kan fungera – men samtidigt vara just flexibel nog att justera och ändra på det som inte fungerar. Där förändringar inte skall ses som ett misslyckande, utan som en lika normal som viktig del av processen.

Hur påbörjar man en omställning till en flexibel organisation där hybridarbete blir vardag? Ett första steg är att kartlägga verksamhetens operativa behov samt klargöra synsätt, föreställningar, normer och vädreringar bland medarbetarna. Detta kan göras med hjälp av en en kvalitativ undersökning, där behov, gaps och förutsättningar identifieras och analyseras. Utifrån det kan man börja dra upp riktlinjer och förslag på hur ett distansarbete skall utformas. Det är ett omfattande arbete, och inget man kastar sig huvudstupa in. Kejsar Augustus livsdomsord – festina lente – skynda långsamt, kommer väl till pass även i våra dagar.

Nästa ”logg” kommer inom kort och går då närmare in på hybridarbetet och vad tänka på i en succesiv omställning till hybridarbete.

Martin Hellryd – M.Sc. Business Anthropology & Cultural Analysis.

We bring human insights into strategy, organization and innovation.
We believe understanding culture is key to success.  antropo.se

Organisationens konflikter

Human insights, Organizational Culture

Det kan synas märkligt att skriva om en organisations konflikter nu när julefriden snart skall lägra sig. Men samtidigt är saker och ting inte som de brukar vara, pandemin har gjort att många arbetar hemifrån och fått tid att reflektera över arbetsplatsens gemensamma trevnad och strävan såväl som plats för frustration och konflikter. 

Konflikter inom en organisation kan grovt delas upp i tre grupper; praktiska, emotionella och professionella. Där den praktiska konflikten handlar om organisationens erbjudande, t.e.x hur produkter och service skall utformas. Den emotionella är av mer personlig karaktär och hotar inte sällan den enskildes integritet. Den professionella rör oenigheter som hierarki, makt och status. Nu håller sig en konflikt sällan sig inom sitt område, t.e.x kan en praktisk konflikt mycket väl sprida sig och även bli både professionell som emotionell. Oavsett vad tar de kraft och energi av de direkt berörda som organisationen i stort.

”Don´t mention the war.”
En större undersökning visar att 85% av amerikanska och europeiska ledare undviker att adressera frågor som riskerar att påverka kulturen. Om detta stämmer, att närmre nio av tio chefer undviker konflikter som berör kulturen, kan det vid ett första påseende ses som en konstruktiv strategi – men skenet bedrar. 
Kultur är den tysta sociala ordningen i en organisation. Som ett fint spunnet nät formar den värderingar, attityder och beteenden som kan vara både omfattande och beständiga. Där kulturella normer definierar vad som uppmuntras, avskräcks, accepteras eller förkastas inom en grupp. Det ger att om man undviker att adressera vissa ämnen skapas sociala tabun – saker som alla känner till men ingen pratar om. Faran med att bädda in en konflikt är att en tystnadskultur uppstår – samtidigt som problemet är ständigt närvarande.

En organisations kultur är inte en utan flera.
En organisations kultur är inte homogen till sin natur, utan utgörs av olika sub-kulturer som tillsammans utgör dess helhet. Där t.ex. kommunikation-, innovations, försäljnings- och it-avdelningen har sina föreställningar och prioriteringar. Enligt sociologen Emil Durkheim ett fullt naturligt beteende, då ”man först värnar om det egna.” 

Flera sub-kulturer kan verka som en motsättning i sig, då en organisation med hjälp av mer eller mindre beskrivande kärnvärden och ledord försöker sammanfatta verksamhetens identitet och kultur. Men att eftersträva en alltför homogen kultur kan vara kontraproduktivt i sig – anledningen till detta stavas förändring. 

Change is not strange – no change is strange.
Omvärlden är i konstant förändring, där värderingar, beteende, normer och föreställningar skiftar över tid. Se bara på hur de större trenderna i världen, som miljö, globalsering/nationalisering, teknikutveckling m.fl. har påverkat verksamheters förhållnings- och synsätt. En alltför homogen kultur kan som Daniel Kahneman skriver; ”göra oss blinda för vår egen blindhet”. 

En organisation med olika sub-kulturer, med skiftande synsätt och uppfattningar, kan motverka ett alltför statiskt tänk – där vi endast blir eko av varandra. Istället kan subkulturernas flexibilitet och självständighet bättre svara upp på förändringar och visa på möjligheter. Visst kan olika förhållningssätt skapa problem och konflikter, men behöver dessa enbart vara av ondo? Kan de inte även vara en indikation och katalysator på nödvändig utveckling och förändring?

Konfliktens potential.
All förändring av betydelse skapar motsättningar och konflikter. Liksom att konflikter skapar möjlighet till förändring. Det gäller att ha mod att adressera de konflikter som påverkar en verksamhets utveckling och kultur. Helt enkelt utveckla en strategi och process där man medvetet bejakar skillnader och tar vara på organisationens olikheter och styrkor. En miljö där olika synsätt får utrymme, där argument slipas och bemöts i en tes-antites-syntes-modell. För med en adekvat konflikthantering frigörs krafter som nytänkande, kreativitet och lösningar.

Alla organisationer bär på konflikter, som kan ge berörda grått nytt hår,
men låt oss avsluta i positiv anda och önska alla God Jul & Gott Nytt År!

Martin Hellryd – M.Sc. cultural analysis & business anthropology.

We bring human insights into strategy, organisation and innovation, in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Design Thinking – vad det är!

Consumer insights, Design Thinking, Human insights, Innovation culture, Market Culture

I spåren av Design Thinkings framfart som en framgångsrik innovationsmetodik har den även blivit ett buzz-word. Inte sällan likställt med att få medarbetare att tänka  utanför den berömda boxen genom att brainstorma fram idéer som fästes på färgglada post-it-lappar. En process som kan vara lika givande som trevlig, men det är inte Design Thinking. Design Thinking är en vetenskaplig metod som förlorar i styrka då den omstöps till en ”kreativ work-shop”. Men vad är då Design Thinking?

Bakgrund
Design Thinking utvecklades parallellt under 60-talet både i USA och Skandinavien. Idén var att skapa en vetenskaplig metod som adresserade komplexa utmaningar och lösningar genom att utgå från människors behov. Två kompetenser var framträdande och avgörande; designern och antropologen. Där designern (eller innovatören) drevs av att söka sig mot det oprövade för att utveckla nya lösningar, och där antropologens bidrag var att synliggöra det osynliga, skapa förståelse för hur människor agerar, vilka föreställningar och värderingar som råder. I korthet; vad som skapar mening (sense making) i ett visst sammanhang.

Design Thinking i fem steg. 

Design Thinking är en process som vanligtvis följer fem steg: förstå, definiera, idégenering, skapa och att testa. Processen är inte linjär, utan cyklisk till sin natur. Utan att fördjupa oss alltför mycket i varje steg kan det vara av intresse att överskådligt förklara varje stegs fokus och innebörd för den slutliga lösningen.

Förståelse (empathy):
Design Thinking börjar med att förstå; dels själva situationen/utmaningen som skall adresseras, och dels de som är tänkta att använda eller påverkas av produkten/tjänsten/tekniken. Genom etnografiska undersökningar som deltagande observationer och intervjuer får vi förståelse för beteenden, känslor och sammanhang. Målet är att undvika ett vanligt misstag: att bygga på antaganden. Undersökningen bidrar med nya insikter och kunskap om vad som formar och ger värde till människors upplevelse.

Definiera:
I den här fasen identifieras insikter och kunskaper som belyser utmaningen/problemet som skall lösas. Genom att skapa kluster och analysera den information som undersökningen gett framträder en karta över vad som är av vikt. Det kan röra sig om områden som berör våra sinnen och känslor, t.ex. kontroll, tillit och integritet såväl som relation till andra produkter, tjänster och tekniker i avseende på tidsåtgång, kontext, hanterande, digitalmognad m.m.

Idé-generering:
Här kommer brainstorming in – där erfarenheter och input från sälj och marknad spelar en viktig roll. Man letar inte efter ett enda svar, som om det finns ett enda svar eller den perfekta lösningen. Tanken är mer;  att i varje sammanhang och för varje person kan olika lösningar samexistera. Idé-genereringen går från ett divergent tänkande (de många förslagen) till ett mer konvergent tänk (där val görs) för att komma närmare ett koncept att arbeta med.

Prototyp:
I den här fasen är designern mer framträdande, med sitt fokus på utveckling av en lösning. Det betyder inte att man är klar med idé-fasen. Under denna process framkommer insikter och feed-back som utmanar idéen/lösningen i avseende på om den verkligen är genomförbar.

Testa:
Oavsett hur bra en idé/lösning kan synas, måste den testas i sin rätta kontext, d.v.s. där användare interagerar med lösningen. I denna fas samarbetar designern och antropologen för att utvärdera och få förståelse för hur användaren förhåller sig till och använder produkten, tjänsten eller tekniken i sin rätta miljö.

Sammanfattning:
Design Thinking utgår från människors behov. Där designern och antropologen förenas i ett gemensamt synsätt; d.v.s. att en  upplevelse är personlig, subjektiv och kontextuell. Just växelverkan mellan förståelse och lösning skapar insikter och kunskaper som ligger till grund för lösningar. På så sätt undviks även vanliga misstag; som att utgå från antagande eller att tänka på människor på ett endimensionellt sätt. Design Thinking är rätt utfört en kraftfull innovationsmetod med förankring både i verkligheten som i vetenskapen. 

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organisation and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se

Kulturens kraft – del 2.

Innovation culture, Market Culture, Organizational Culture

En organisations kultur är inte en isolerad företeelse utan påverkas av förändringar i omvärlden, såsom globalisering, nationalisering, urbanisering, klimatpåverkan och teknologisk utveckling. Förändringar som i sin tur påverkar den rådande marknadskulturen, d.v.s. kunders och användares agerande. Beteende och hållningar som slår igenom på organisationen och dess innovationskultur.

You can’t copy culture!
Varje organisation bär på en inneboende kultur. Vid t.e.x en strategisk förändring krävs ingående kännedom och förståelse om kulturen – då denna kan kväva eller ge syre åt en förändringsprocess. En stark och frisk kultur stödjer inte bara strategier utan genererar fördelar som att;

  • Skapa konkurrensmässiga fördelar. 
  • Uppbåda motståndskraft under tuffare tider.
  • Skapa lojalitet som är många gånger starkare än regler och förhållningssätt.
  • Generera ett positivt värde i resultatrapporten.

Men den starkaste fördelen på en konkurrensutsatt marknad är att;
strategier kan kopieras – men ingen kan kopiera en kultur.

Omvänt ger en svag kultur eller okunnighet om denna negativa konsekvenser, t.e.x.;

  • En kultur som tas för given kan förblinda en organisation gentemot förändringar i omvärlden.
  • Om kultur och strategi kolliderar – då vinner kulturen.
  • Kulturella missförhållande är mer skadliga än strategiska.
  • En svag kultur kan fälla även en stark organisation.

Lednings- och styrelsekultur.
Dagens tidsanda prioriterar det kvantitativa och mätbara. I en sådan miljö framstår kulturen närmast som svårförståelig och ogripbar då den inte låter sig inrättas i tabeller och excel-ark. Vilket leder till att marknads- organisations- eller innovationskulturen sällan får utrymme på lednings- och styrelsemöte. Att inte förstå eller aktivt adressera kulturen är ett missbruk av verksamhetens starkaste styrinstrument, då medarbetare är lojala främst mot den rådande kulturen och i andra hand mot strategier. 

Det omätbaras värde.
Kultur är inte Big Data – kultur är Thick Data. Kvalitativa, mjuka värden som förklarar det subjektiva och känslomässiga. Värden som föreställningar, behov, känslor och värderingar – förankrade i vanor, traditioner och normer.
Värden som har en större inverkan på en verksamhets resultat än vad relativt själlös statistik ger.  

Till syvende och sist handlar det inte om att ställa den ena datan mot den andra. Det är i samspelet mellan Big Data och Thick Data som de verkliga insikterna fås – där den kvantitativa datan kläds med berättelser, känslor och föreställningar och kommer till liv. Helt enkelt ger insikter och förståelse för vad som skapar mening.

Martin Hellryd – fil. master cultural analysis & business anthropology

We bring human insights into strategy, organisation and innovation in order to drive change. We believe understanding culture is key to success. antropo.se