månadsarkiv: oktober 2017

HR & Innovations-paradoxen – del V

Human insights, Organizational Culture

Vi lever i en tid där ny kunskap och tekniska lösningar ser dagens ljus i ett allt snabbare tempo. Förändringar som ställer rådande synsätt och strukturer på ända. Man skulle kunna förledas tro att människan är förändringsbenägen av naturen, men så förhåller det sig inte.
Våra hjärnor är tvärtom konstruerade för att undvika större förändringar, då det förknippas med fara och osäkerhet. Trots det verkar vi ohämmat bejaka t.e.x ny teknologi. Anledningen stavas dels nyfikenhet – men även till viss del osäkerhet, t.e.x rädslan att hamna på efterkälken. Om konkurrenten utvecklar en ny lösning, då måste vi illa kvickt svara upp för att inte riskera försvinna på sikt.

Det är inte enbart en alltmer globaliserad affärsvärld som drivit på innovationstakten, utan framförallt den tekniska utvecklingen. Fortune 500- företag har på mindre än ett halv sekel sett sin beräknade livslängd minska från över 60 år till under 20. Retail, livsmedel och bilindustrin är bara några exempel på branscher som skakats i sina grundvalar av nya disruptiva lösningar. Företagsledningar har givetvis uppmärksammat förändringstakten. I PwC:s årliga undersökningar bland världens 1400 största företag svarade 84% av CEO:erna, att innovation var extremt viktig för tillväxtstrategin. Samtidigt var 94% missnöjda med den egna organisationens innovationsförmåga.

Detta leder oss in på HR och innovationsparadoxen. Ett av HR:s ansvarsområde är att skapa förutsättningar för medarbetarna att leverera mot nuvarande strategier och mål. Ett annat är att ta höjd inför en oviss framtid. M.a.o. dels skapa en miljö för rådande utmaningar, och dels ha en beredskap för morgondagen. Vari består problemet?
Paradoxen är att den ena kulturen befrämjar konformitet för ett effektivt genomförande, den andra ställer krav på medarbetare som vågar utmana rådande föreställningar. Den franske sociologen Emil Durkheim menade att socialisationsprocessen styr vårt handlande  – vi söker oss till dem som liknar oss, de som har gemensamma normer, värderingar och synsätt. Helt enkelt för att det är bekvämare och enklare att omge sig med folk som är som en själv. Och här består faran i konformitet – att alla tänker på samma sätt. En samstämmighet som kan få katastrofala följder, nedan ett par exempel:

  • en förledande samsyn fick  både Ericsson och Nokia
    att mer roat än oroat åse Apples inträde på mobilmarknaden.
  • mul- och klövsjukan uppstod som resultat av att
    forskare inom samma fält ansåg att idisslande kor kunde utfodras med köttmjöl.
  • ”A Kodak moment” gick från att vara en välkänd slogan till att bli synonymt med ett misslyckat ögonblick.

HR är inte sällan medveten om konformitets-fällan, men även de är en del av de gemensamma värderingar, traditioner och föreställningar som råder, och drabbas precis som en innovationsavdelning av ”hemmablindhet”.
Att skapa en kultur som uppmuntrar till innovation ställer krav på att HR möter utmaningen  – med en alltmer globaliserad arbetskraft och en snabbare teknologisk förändring – och främjar samarbete i form av kognitiv mångfald, d.v.s. personer med bakgrund inom olika kompetensområde. Kognitiv mångfald är avgörande eftersom den uppmuntrar till kreativitet och hjälper organisationer att utveckla lösningar som utmanar rådande föreställningar.
Mjukvarujätten SAP uttryckte denna insikt i en press release; “We share a common belief that innovation comes from the “edges”. Only by employing people who think differently and spark innovation will SAP be prepared to handle the challenges of the 21st century.”

Hur kan då HR bli medveten om att en kultur är alltför likformig? Reflexivitet kan vara ett sätt. Att förstå hur ens eget synsätt, ens bakgrund och värderingar skapar en viss kultur. Ett annat är att göra som vi antropologer gör och flytta ut sin arbetsplats där saker sker, växla mellan olika avdelningar, delta på möten och hänga med på kaffe-fikan.  Detta för att identifiera synsätt och attityder. Hur beteende belönas. Förstå hur likriktning och oliktänkande tar sig uttryck och bemöts. Hur medarbetare interagerar, vilka övertygelser som är rådande och vilka rutiner som dominerar…  Helt enkelt förstå den rådande kulturen med dess brister och förtjänster – och med dessa nyvunna insikter förbereda organisationen för framtiden.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

We bring human insights into strategy and innovation. With a business-anthropology perspective and by using the ethnographic method, we give you a deeper understanding of how people behave and interact – i.e. what creates meaning in our daily lives. We believe culture is key to success.
antropo.se

Innovatören – del IV

Human insights, Innovation culture, Organizational Culture, , , ,

I tidigare inlägg har vi diskuterat sambandet mellan kreativitet, improvisation och innovation, såväl som vikten av att utveckla en organisationsmiljö som bejakar och stödjer innovationsprocessen. Nu är det dags att se närmare på själva huvudpersonen – nämligen innovatören och dennes framträdande egenskaper. 

Det finns en föreställning om att banbrytande innovationer utförs av ett kreativt geni som i kammarens ensamhet får en plötslig snilleblixt. Det är en enkel, önskvärd och tilltalande bild – men felaktig. Sanningen är att innovationer oftast är ett resultat av hårt arbete och i samklang med en grupps olika kompetenser. Det är i skärningspunkten mellan olika discipliner, bakgrund och kulturer som korsbefruktade idéer möjliggörs – där olika perspektiv öppnar upp för nya områden och insikter.

Gruppen är m.a.o. av stor betydelse, men studier visar att det de facto finns utmärkande egenskaper hos den enskilde innovatören. Personlighetsdrag som skapar förutsättningar för en innovativ förmåga.

1, Ett lösningsorienterat synsätt.
Innovatörer utmärks av att de ständigt är på jakt efter nyheter – i alla aspekter av livet. Deras nyfikna läggning gör att de söker efter nya utmaningar, liksom att identifiera möjligheter, ”gaps” och dolda behov. De är receptiva och snabba på att identifiera avvikelser – diskrepanser som i sin tur ger upphov till idéer.

2, Väl utbildad.
I motsats till populär föreställning är en framgångsrik innovatör sällan autodidakt, utan oftast skolade inom sitt eller angränsande område. Det är en förutsättning för att identifiera och tolka händelser såväl som lovande möjligheter. För utan en viss insikt och kunnighet är det svårt att skilja mellan relevant och irrelevant information – mellan ”oljud” och signaler.

3, Pro-aktiv och envis.
Den pro-aktiva läggningen  gör att innovatörer utforskar möjligheter, den andra egenskapen – att vara envis och framhärda – är en premiss för att nå fram. Det tar på krafterna att gå mot strömmen, att våga ifrågasätta och följa en väg som andra initialt ställer sig frågande eller rent av skeptiska till – därför krävs en rejäl dos av envetenhet.

4, Skynda långsamt.
I motsats till vad många tror är framgångsrika innovatörer organiserad och mer benägna än genomsnittet att göra medvetna riskavvägningar. (Högt risktagande är mer kopplat till företagsbildning än till själva innovationsprocessen.) Likaså finns en långlivad myt att systematisk arbete dödar innovation, men forskning visar på motsatsen. Systematiskt användande av en innovationsmodell ökar sannolikheten att utveckla en framgångsrik produkt med upp till fyra gånger.

5, Socialt kapital & kompetens.
En framgångsrik innovatör använder sitt nätverk för att mobilisera resurser och bygga starka allianser – internt och externt. De har insett att innovation är ett lagspel, och deras emotionella intelligens är ett drag som gör dem duktiga på att ”sälja” idéer och kommunicera såväl vision som strategi till övriga i teamet.

Ovanstående är ett par av de mer framträdande dragen som en framgångsrik innovatör kan uppvisa. Givetvis finns det fler, som t.ex. känsla för zeitgeist, d.v.s. att förstå den rådande tidsandan, såväl som intuition, en intuitiv känsla för vad som är ”rätt”.

Innovatörens egenskaper och förmågor är eftertraktade, men det betyder inte att de lätt låter sig anpassas till en organisation eller för den delen organisationen till dem. En kreativ innovatör är inte sällan utrustad med ett divergent tänkande – d.v.s. där ett problem belyses och angrips från flera olika håll för att finna sin lösning. Detta skall ställas mot ett mer konventionellt, konvergent tänkande, där en specifik lösning på problemet eftersöks. Skillnader i tankesätt kan bl.a. ge upphov till bristande kommunikation såväl som olika synsätt och leda till frustration. Om denna utmaning tänker vi prata om i nästa inlägg,
då HR:s roll  i relation till innovation behandlas.

Martin Hellryd – fil. master applied cultural analysis/business anthropology

Vi ger en ökad kunskap och insikt om den rådande organisations-, innovations- och marknadskulturen. Genom att verkligen förstå sin samtid kan man bättre förutse och anpassa sig till morgondagens utmaningar. antropo.se

   "The trouble with fiction is that it makes too much sense, whereas reality never makes sense"
Aldous Huxley